От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

извне. На самом деле, привлечение со стороны высококвалифицированных и признанных менеджеров

для осуществления перемен имеетнегативную корреляциюс устойчивой трансформацией компаний от

хорошего к великому (см. Приложение 2.А.).

Руководители 10 из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, были назначеныиз числа

сотрудников компаний, трое из них унаследовали семейный бизнес. Компании в сравнительном анализе

обращались за внешней помощью вшесть разчаще, и все-таки им не удалось добиться долгосрочных

результатов, которые можно было бы назвать выдающимися.41

Прекрасным примером руководителя, который не был приглашен со стороны, является Чарльз Р.

«Корк»[18] Уолгрин III, который превратил неповоротливую Walgreens в компанию, чья доходность по

акциям превзошла средний показатель по рынку более, чем в 15 раз, с конца 1975 до 1 января 2000.42

После ряда лет дискуссий и споров с менеджерами компании о судьбе их общепитовского бизнеса, Корк

почувствовал, наконец, что полное взаимопонимание достигнуто: светлое будущее Walgreens - не в

ресторанном бизнесе, а в развитии сети аптек[19]. Дан Йорнд, который сменил Уолгрина на посту главы

компании в 1998 году, так описывал события, последовавшие за этим решением: «Корк сказал на одном

из заседаний по планированию: «О. К., теперь я подведу черту. В течение следующих пяти лет мы

должны полностью расстаться с ресторанным бизнесом». В то время у нас было более 500 ресторанов.

Можно было слышать, как муха пролетела в комнате. А он сказал: «Запомните, время пошло». Через

шесть месяцев во время следующего заседания кто-то просто вскользь заметил, что осталось пять лет, чтобы разделаться с ресторанным бизнесом. Корк не обладал мощным голосом, поэтому он просто

постучал по столу и сказал: «У вас осталось четыре с половиной года, я сказал пять лет шесть месяцев

назад, теперь осталось только четыре с половиной». С этого самого момента дела пошли, и мы

30

действительно стали постепенно избавляться от наших ресторанов. Он никогда не отступал. Он никогда

не сомневался, никогда не колебался».43

Как и поступок Дарвина Смита, который избавился от комбинатов Kimberly-Clark, решение Корка

Уолгрина требовало стоической решимости. И не потому, что рестораны были самой большой частью

бизнеса, хотя они и вносили существенный вклад в итоговую прибыль. Проблема была более

драматичной. Уолгрины являлись изобретателями солодового молочного коктейля, и ресторанный бизнес

был давней семейной традицией, восходящей к деду Чарльза. Некоторые рестораны были названы в

честь главы фирмы - одна из сетей именовалась Gorky’s. Однако, когда потребовалось направить все

ресурсы в бизнес, в котором Walgreens действительно могла стать лучшей в мире (сети аптек), Корк

сделалэто. Спокойно, настойчиво, просто.44

Спокойствие и настойчивость руководителей 5 уровня проявляются не только в значительных

решениях, таких как продажа сети ресторанов или борьба с корпоративными налетчиками, но также и в

стиле работы, который отличает простое усердие, сродни усердию рабочего. Алан Вуртзел, превративший маленькую семейную фирму в Circuit City, идеально демонстрирует эту черту характера.

Когда его спросили, что отличает его от руководителя компании, с которой мы сравнивали Circuit City, он сказал: «Мы, как выездная лошадка и рабочая лошадь -он больше похожна выездную лошадь, а я -

на рабочую»45.

ОКНО И ЗЕРКАЛО

Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей лошадкой становится еще более интересным в

свете двух следующих фактов. Во-первых, у него диплом доктора юриспруденции Йельского

университета; определенно, и его характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его

интеллектуальными способностями. Во-вторых, именно его стремление стать рабочей лошадкой стало

решающим фактором, который позволил добиться поистиненаилучшихрезультатов во всей отрасли. Я

бы сказал так: если бы вам пришлось выбирать между инвестицией в $ 1 в Circuit City или инвестицией в

$1в General Electric в тот день, когда легендарный Джек Уэлш стал главой фирмы в 1981, и держать эти

инвестиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit City принесли бы вам в шесть раз больше.46

Неплохой результат для рабочей лошадки.

Вы можете подумать, что подобные исключительные результаты заставили Алана Вуртзела

бесконечно распространяться о тех решениях, которые он принял. Но когда мы его попросили привести

пять важнейших факторов, определивших успех компании, в порядке значимости, его ответ был весьма

неожиданным: первым факторомбыла удача.«Мы работали в успешной отрасли, и ветер дул нам в

спину.»

Мы тогда указали ему на тот факт, что мы выбрали компании, чьи показатели превосходили

средние показатели по отрасли. Более того, компания, которую мы использовали для сравнения (Silo), тоже была в этой отрасли, ей в спину дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, даже больше! Мы

спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все настаивал, что их успех объясняется тем, что они

оказались в нужном месте в нужное время. Позже, когда мы спросили его о факторах, которые