Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

Можно продолжить перечень примеров и применительно к кондитерской промышленности. Наиболее успешным «асимметричным ответом» на вторжение на данный рынок могущественной швейцарской ТНК «Нестле» и на формирование отечественного холдинга «Объединенные кондитеры» является стратегия компании «А.Коркунов» (динамика оборота этой фирмы была показана на рис. 1.2), повторенная позже рядом других компаний. Создав сегмент рынка российских конфет премиум-класса, «А.Коркунов» обеспечил себе рост оборота с 10 млн дол. в 2000 г. до 110 млн дол. в 2005 г.

Насколько типичны все эти примеры? Встречаются ли схожие «истории успеха» на других рынках, за пределами подробно рассмотренных отраслей? Ответ на эти вопросы, к которому склоняются авторы, неожиданно оптимистичен: в сегодняшней российской экономике существуют целые «кусты» фирм, стремительно растущих по закону, близкому к экспоненциальному.

Торговые сети

Прежде всего, на ум приходят розничные торговые сети (примеры из этого сектора представлены на рис. 6.8 и 6.9). При всей известности их успехов, многие аспекты дела явно недооценены. Во-первых, поразителен не просто рост сетей, а его стремительность и внушительный абсолютный масштаб достижений. Так, всего за пять лет «Пятерочка» увеличила свой оборот с 35 млн дол. (средний, ничем не выдающийся бизнес) до 2,1 млрд дол. (фирма, значимая не только в национальных, но и международных масштабах).

Во-вторых, несомненно, что появление сетей удовлетворило настоятельную потребность населения. Существовавшее в 90-х гг. положение заставляло россиян делать выбор из двух зол:

✓ либо покупать товары поблизости от дома и в относительно приличных условиях, но по запредельно высоким ценам (именно такой «комплект» предлагали приватизированные магазины, оставшиеся с советских времен);

✓ либо покупать дешево, но далеко от дома и практически на улице («привлекательные» условия, которые предлагали мелкооптовые рынки).

Появление сетевых магазинов, сочетавших приемлемые цены, широкий ассортимент товаров и нормальные условия торговли, было решением давно назревшей проблемы. Можно с уверенностью сказать: не будь здесь реального выигрыша для потребителей, не было бы и феноменального роста сетей. Или, по-другому: вопреки расхожему мнению сети росли не потому, что открывали все новые и новые магазины, а имели возможность открывать дополнительные точки и расти потому, что предлагали остро востребованные услуги.

В-третьих, налицо продуманный, тщательно подготовленный выход на определенную нишу. Неслучайно все успешные сети четко выдерживают один или несколько из хорошо зарекомендовавших себя в мировой практике форматов: супермаркет, гипермаркет, дискаунтер, «удобный магазин» (convenient store). Сети еще на стадии планирования бизнеса имели четкий ответ на вопрос о том, как в российских условиях без ущерба для своей прибыли создать клиентам удобства при умеренных ценах.

Поиск перспективных ниш при помощи сравнения отечественного рынка с развитыми странами и воспроизведения на нем чего-то, хорошо зарекомендовавшего себя за границей, но пока отсутствующего в России, вообще очень часто оправдывает себя. Достоинство этого приема состоит в многократном облегчении процедуры поиска свободной ниши: всегда легче к новым (российским) условиям приложить то, что уже найдено в других странах, чем изобрести нечто абсолютно новое. А незрелый характер российской рыночной экономики со множеством лакун в предложении объективно востребованных товаров и услуг создает для подобного переноса широкое поле деятельности.

И все же чужой опыт – это только «строительные леса» успеха. Когда бизнес начинает становиться на ноги, они убираются. Более того, долговременная устойчивость развития обычно зависит от того, насколько удачно проведена адаптация чужого опыта к отечественной специфике, т. е. от того, насколько уместной и самобытной окажется проведенная модификация. А в ряде случаев новая ниша сразу выискивалась исходя из специфики российского рынка.

Особенно примечателен в этом смысле опыт компании «Евросеть» (рис. 6.9 и 6.10). То, что, торгуя фактически только одной[261] товарной категорией – сотовыми телефонами, можно всего за шесть лет «раскрутить» предприятие с 3 до 2574 млн дол. (рост в 800 раз!), обойдя большинство розничных сетей, работавших с куда более широким товарным ассортиментом, можно интерпретировать только одним образом. Основатель сети Е. Чичваркин увидел (опять «вижн»!) в сотовом телефоне особый товар, а в своей будущей сети особую фирму, умеющую им правильно торговать.

Рис. 6.8. Динамика продаж сетей «Пятерочка» и «Перекресток»

* Впоследствии обе фирмы объединились

Рис. 6.9. Динамика роста оборота «Евросеть»