Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования

Затраты на оплату труда, как и материальные затраты, планируются раздельно по двум направлениям – на производственные нужды (оплата труда производственного персонала) и непроизводственные (оплата труда непроизводственного персонала). Определенный уровень оплаты труда сложился на каждом предприятии, и в современных условиях (в отличие от начального периода осуществления экономической реформы) он уже не подвержен резким изменениям. Однако в связи с изменением производственной программы, объема выполняемых работ и объема продаж изменяется и фонд оплаты труда производственного персонала. На предприятиях с относительно длительным производственным циклом (например, тяжелое машиностроение, энергомашиностроение) приходится увязывать фонд оплаты труда с объемом производства, хотя последний не является конечным результатом деятельности. Конечными результатами деятельности акционерного общества являются объем продаж и прибыль. Но прибыль не может быть основой планирования фонда оплаты труда, она может служить только источником материального стимулирования, премиальных выплат, затрат на социальные нужды. Поэтому премирование логично поставить в зависимость от суммы прибыли, а фонд оплаты труда – от объема продаж. За основу можно принять базовый показатель для планирования фонда оплаты труда, которым является его удельный вес в стоимости реализованной продукции.

Допустим, что доля фонда оплаты труда производственного персонала в объеме продаж во втором полугодии 2004 г. составила 18 %. По плану на 2005 г. объем продаж должен составить 16 500 тыс. руб. Следовательно, фонд оплаты труда должен быть равен 2970 тыс. руб. (16 500 тыс. руб. x 18 %).

Затем определяется фактически сложившаяся доля каждого подразделения в общем фонде оплаты труда. Если фонд оплаты труда работников механического цеха, например, во втором полугодии 2004 г. составил 1200 тыс. руб., а общий фонд оплаты труда производственного персонала предприятия – 7500 тыс. руб., то доля цеха в этом фонде была 16 %. В таком же порядке определяется доля каждого подразделения в общем фонде оплаты труда производственного персонала фирмы. В результате сложилось следующее распределение фонда оплаты труда по структурным подразделениям в процентах: заводоуправление – 12, служба маркетинга и сбыта – 19, механический цех – 16, заготовительный цех – 8, сборочный цех – 21, вспомогательные производства – 14, прочие – 10.

Зависимость размера оплаты труда от объема продаж обеспечивает заинтересованность всего коллектива в его увеличении, т. е. в решении общих для акционерного общества задач. В то же время у каждого подразделения в соответствии с его ролью в производственном процессе есть свои специфические задачи и соответственно показатели деятельности, существенно влияющие на конечные результаты деятельности всего предприятия. Для одного цеха это может быть объем выполняемых работ, для другого – соблюдение установленного графика и т. п. Для энергоцеха можно установить, например, два показателя (задания) – бесперебойное обеспечение всеми видами энергии основных цехов и снижение энергозатрат в расчете на единицу продукции; для ремонтного цеха – выполнение графика ремонтных работ и сокращение времени пребывания оборудования в ремонте, простоев из-за неисправности машин и оборудования.

Сравнение фактических результатов деятельности с установленными показателями позволяет судить об эффективности деятельности каждого подразделения, поэтому результаты такого сравнения назвали коэффициентами эффективности труда (КЭТ). В зависимости от величины КЭТ увеличивается или уменьшается доля каждого подразделения в общем фонде оплаты труда. Если же фактические показатели деятельности подразделения соответствуют установленным, то КЭТ = 1,0 и доля подразделения в фонде оплаты труда не меняется. Показателей, устанавливаемых каждому подразделению, должно быть немного – один или два, в крайнем случае – три. В зависимости от фактических результатов деятельности по утвержденной шкале увеличивается или уменьшается КЭТ. Например, за относительное сокращение энергозатрат на 1 % КЭТ энергоцеха увеличивается на 0,05; за увеличение объема продаж на 1 % КЭТ службы маркетинга и сбыта увеличивается на 0,03 и т. п.