Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования

Поскольку недовыполнение задания одним работником ведет к экономическим потерям предприятия из-за перебоев на последующих участках производства, а также к штрафным санкциям из-за срыва договорных обязательств предприятия, отвлечения оборотных средств на создание компенсационного запаса деталей и так далее, система оплаты труда должна быть построена таким образом, чтобы рабочий в случае невыполнения задания пострадал материально. За рубежом в этих целях довольно широко используются различные штрафные системы. В нашей стране ТК РФ не предусматривает такой формы наказания, как штраф, т. е. штрафовать работников противозаконно. Более правильным будет установление относительно небольшой тарифной ставки (базовой выплаты) с одновременным введением премий за выполнение задания при условии выполнения также и качественных показателей. При этом премии (т. е. переменные выплаты) должны составлять существенную часть заработка. Только в этом случае неполучение премии будет заметно сказываться на материальном положении работника.

Комиссионные системы (системы стимулирования продаж) наиболее успешно применяются предприятиями, которые ориентированы на достижение краткосрочных целей. Со временем их эффективность снижается из-за влияния многочисленных внешних и внутренних факторов, ограничивающих дальнейший рост объемов продаж: из-за насыщения рынка, морального старения продукции, противодействия конкурентов и т. д. Индивидуальное премирование руководителей осуществляется в зависимости от поставленных целей. В соответствии с постановлением Правительства РФ от 21.03.1994 г. № 210 «Об условиях оплаты труда руководителей государственных предприятий при заключении с ними трудовых договоров (контрактов)» для руководителей государственных предприятий и акционерных обществ, в которых доля государственной собственности в уставном капитале превышает 50 %, предусматривается выплата вознаграждения за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Показателем, в зависимости от которого определяется размер вознаграждения, является прибыль.

Система премирования руководителей может быть и многофакторной. При этом должны быть определены:

1) перечень целей (показателей финансово-хозяйственной деятельности), влияющих на размер премии;

2) удельный вес каждого показателя;

3) количественные значения показателя (уровень достижения).

Групповые системы премирования (стимулирования) предполагают выплату вознаграждения по итогам работы предприятия в целом (иногда их называют системами разделения общей экономии). Разновидностью данной категории систем переменных выплат является, например, распределение определенного процента полученной предприятием прибыли между его сотрудниками. Изначально применение данной системы было характерно для производственных предприятий, но в настоящее время она широко применяется и предприятиями, предоставляющими различные услуги.

К групповым системам премирования может быть отнесено и предоставление работникам предприятия (чаще всего руководителям) возможности приобретения акций предприятия по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем. Кроме того, к числу групповых систем премирования относятся: премирование на основе управления по целям, премирование по результатам работы подразделений, премирование временных рабочих групп.

Система платы за знания и компетенцию предполагает, что размер вознаграждения работника зависит от его знаний и навыков, применяемых в работе. При применении такой системы возможна ситуация, когда высокообразованные и высококвалифицированные сотрудники получают более высокую оплату, чем их коллеги, стоящие выше по служебной лестнице, но не имеющие такого образования и такой квалификации.

Системы бонусов («усиливающие программы») построены на том, что премирование работников производится по усмотрению руководителя, на основе его субъективного решения. При этом работникам известна только общая цель, к достижению которой они должны стремиться, но детального разъяснения, что необходимо сделать для получения дополнительного вознаграждения, не дается. Поскольку не существует объективной оценки результатов, с которыми связано вознаграждение, естественно, оно (вознаграждение) не гарантировано.

Системы бонусов ориентируют (стимулируют) работника на выработку требуемой модели поведения, в которой отражаются нормы и ценности, признаваемые компанией (в том числе корпоративная культура, лояльность, чувство удовлетворения от принадлежности к предприятию и т. п.).

Достоинствами систем бонусов являются их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно легко менять, и минимум бюрократизации при внедрении.

Вместе с тем очевидны и недостатки таких систем:

1) связь между достигнутыми результатами в работе и вознаграждением не очевидна, что снижает мотивацию персонала;