На взводе. Битва за Uber

Чем больше узнавала Сьюзен о департаменте трудовых ресурсов, чем больше получала информации от коллег, тем хуже в ее глазах выглядела компания. Существовавшая в Uber система оценки эффективности породила альфа-среду – убей-или-убьют-тебя. Фаулер вспомнила, как директор хвастал тем, что скрыл информацию от одного начальника, чтобы угодить другому (и это сработало)²⁰⁹. Предательство не только не осуждалось, но и одобрялось.

«Проекты начинались и забрасывались, – рассказывала позднее Фаулер. – Никто не знал, какие организационные приоритеты будут у нас завтра, и в результате делалось очень мало». Постоянно присутствовал страх, что команда будет распущена или поглощена другой соперничающей фракцией компании или что босс затеет масштабную реорганизацию, о которой все забудут, когда на его место придет новый руководитель. «Организация пребывала в состоянии полного, непрекращающегося хаоса»²¹⁰, – отмечала Фаулер.

Хуже всего приходилось женщинам. Фаулер вспоминала, что на момент ее прихода в департамент женщины составляли там 25 процентов штата, низкий показатель по большинству корпоративных стандартов, но выдающийся для такого специфического места, как Uber. Сам Каланик, как писал журнал GQ, называл свою компанию Boober – намекая на то, сколько женщин она к нему привела.

Особенно Фаулер запомнился случай с кожаными куртками. В начале года всем инженерам по безопасности сайта обещали подарить от компании кожаные куртки. С сотрудников сняли мерки, и позже для большинства купили куртки. Через несколько месяцев шесть оставшихся женщин в отделе, где работала Фаулер, включая ее саму, получили имейлы. Директор сообщал, что кожаных курток они не получат. Uber добился групповой скидки на 120 мужских курток, а курток со скидкой для женщин, поскольку их немного, не нашел. Так что разместить заказ по приемлемой цене не получилось.

Шокированная таким решением, Фаулер написала, что это несправедливо. Ответ директора не отличался вежливостью. «Если мы, женщины, действительно хотим равенства, то должны понимать, что мы и получаем равенство через неполучение курток»²¹¹. По мнению директора, создание особых условий для женщин унижало их достоинство и подрывало меритократию. Директор сделал бы то же самое, если бы роли переменились, и курток не хватило мужчинам, – ему и в голову не пришло, что в Кремниевой долине, где мужчины доминировали, такой сценарий просто невозможен.

После продолжительной переписки с департаментом трудовых ресурсов и руководством по поводу курток и в связи с иными, более общими вопросами Фаулер решила, что с нее хватит, и начала переговоры с другой компанией, сделавшей ей предложение о работе. Через несколько месяцев она оставила Uber навсегда.

То воскресное утро в начале 2017 года выдалось дождливым. Через два месяца после расставания с Uber Сьюзен Фаулер решилась открыто и во всеуслышание рассказать о своем опыте работы в этой компании. Uber еще не отошел от бури в прессе, обрушившейся на Каланика за его решение сначала остаться в консультативном совете президента Трампа, а потом, под давлением своих же сотрудников, отказаться от участия в нем.

Написав три тысячи слов о своем пребывании в Uber, Фаулер скопировала их в персональный блог на WordPress. Инцидент с менеджером, сражения с отделом кадров, ситуация с кожаными куртками – все это вошло в пост. Сьюзен понятия не имела, что случится после публикации и случится ли вообще что-то.

Она еще раз пробежала взглядом по словам на экране. «Размышления об одном очень, очень странном годе в Uber» – гласил заголовок.

Сьюзен Фаулер вздохнула и нажала «опубликовать».

Глава двадцать третья. …Чем тяжелее паденье

Когда Каланик проснулся, его айфон плавился от звонков.

В течение нескольких часов ссылкой на пост Сьюзен Фаулер поделились в личных сообщениях и чатах сотни человек. Сотрудники Uber пребывали в раздражении, ярости и замешательстве. В Сан-Франциско в то воскресное утро шел дождь, но Каланик находился в Лос-Анджелесе. Еще не придя толком в себя, он начал отвечать на звонки от директоров Uber, касавшиеся обвинений от Фаулер.

Не занимая в компании достаточно высокого положения, Фаулер ни разу не попадала в зону внимания генерального директора. И тем не менее эта женщина – обычный инженер в огромной компании – потрясла всю организацию. В отделе по связям с общественностью не умолкали телефоны: пресса требовала комментариев к посту Сьюзен Фаулер. Сама Фаулер спряталась, на звонки не отвечала и не говорила ничего, помимо того, что написала в блоге.

Из всех скандалов, пережитых Uber до сих пор, именно откровения Фаулер ударили по компании сильнее всего. На чат-форумах царил хаос. В письмах руководству от сердитых сотрудников требования перемежались с домыслами. Меморандум Фаулер был только началом. Ее пост проломил дамбу, и в пролом хлынул поток годами копившихся жалоб сотрудников компании. Что еще хуже, эти сотрудники принялись рассказывать о собственных похожих случаях – публично, в Твиттере.