На взводе. Битва за Uber

Именно измотанные сотрудники сайта вынесли на своих плечах худший в истории компании кризис. Ночь на Хеллоуин 2014 года запомнилась многим сотрудникам. В тот вечер отказала система спроса и предложения, что отразилось на ценах в самую напряженную для компании ночь в году. На следующее утро рассерженные пассажиры обнаружили в электронных почтовых ящиках счета до 360 долларов.

В первый же день работы в новой команде Сьюзен Фаулер почувствовала, что менеджер обратил на нее внимание. Ни с того ни с сего он сообщил, что свободен от обязательств и открыт к новым предложениям. Его бывшая подружка без труда нашла нового сексуального партнера, и он пытался не отстать от нее. Менеджер отметил, что старается «держаться подальше от неприятностей на работе», но «постоянно во что-то попадает», потому что проводит на работе все свое время.

Фаулер оказалась в неловкой ситуации. Она знала, что Долина – опасное место для женщин-инженеров – чуть ли не в каждом отделе каждой компании находился такой похотливый тип, – но получить недвусмысленное предложение в первый же рабочий день! К тому же она не могла просто сделать вид, что ничего не заметила: этот человек был ее непосредственным начальником.

И ведь Uber не был каким-то низкопробным стартапом. К началу 2016 года это была твердо стоящая на ногах частная фирма с офисами в десятках стран. Сьюзен Фаулер считала, что компания такого масштаба поступит правильно, если она доложит о недостойном поведении своего менеджера. Сделав несколько скриншотов разговоров, в которых он хвастал своими сексуальными победами, Фаулер написала письмо в отдел кадров. Uber – большая компания, и в отделе кадров знают, что делать в таких ситуациях, полагала она, рассчитывая, что приставучий менеджер окажется за дверью к концу недели (если не дня).

Фаулер не знала, что трансформация в «большую корпорацию» – как и многое другое в Долине – была кошмаром для Трэвиса Каланика. В его представлении Uber должен был оставаться драчливым, «делать больше с меньшими затратами» и «всегда гнать вперед». Превращение в унылого, безликого гиганта означало, что сотрудники станут самодовольными, ленивыми, неэффективными. Для Uber не было бы ничего хуже, чем стать Cisco[81], раздувшейся громадиной, в которой администраторы заправляют в брюки рубашки-поло.

Но нежелание становиться «большой компанией» оборачивалось отторжением бюрократии, отсутствием настоящего отдела кадровых ресурсов. Каланика заботило только одно: комплектование. Отдел кадров рассматривался им скорее как инструмент по привлечению новых талантов и быстрому освобождению от неизбежных плохих сотрудников, чем как инструмент удержания и контроля рабочей силы. Управленческий коучинг в компании почти полностью игнорировался. Лишь несколько человек занимались организацией рабочей жизни тысяч людей[82]. Для Каланика слова «трудовые ресурсы» означали кодексы поведения, тренировку восприимчивости, отношение к сексуальному харассменту, процедуры сообщения о ненадлежащем поведении, официальные рассмотрения – все то, от чего заряженный на работу молодой человек закатывает глаза. Тем не менее каждый год компания увеличивалась вдвое; к началу 2016 года в ней работало более шести тысяч человек, не считая водителей. Может быть, Каланик и не хотел внедрять системы, которые придавали бы Uber сходство с «большой компанией», но и опровергать очевидное он больше не мог: Uber стал большой компанией.

Если не считать разбора жалоб и решения проблем рабочих мест, отдел кадров, как считали сотрудники, не создал системы оценки работающих. Аттестационный обзор представлял собой перечень из трех позитивных и трех негативных характеристик работника и в значительной мере произвольно подсчитываемое количество баллов²⁰⁶. Цифры в этих подсчетах менялись в любую сторону, зачастую в зависимости от того, как складывались отношения между данным работником и менеджером или начальником отдела, проводившим аттестацию. Фоном всей квалификационной системы служили 14 культурных ценностей компании: работник мог получить плохие отметки за недостаток «хасла»[83] (одна из ценностей компании гласила: «Всегда гони вперед – не иногда, но всегда»). Саму аттестацию менеджеры проводили втайне ото всех и, объявляя результаты, давали лишь скупое пояснение тому, как они были получены. Между тем именно от итогового показателя аттестации зависели годовые премии, увеличение зарплаты и карьерные перспективы в компании.

Высокие показатели и продвижение в организации зависели от поведения, хороших отношений с «правильными» лидерами и, самое главное, представления продуктов или идей, которые вели к росту показателей. Именно рост – поездок, клиентов, численности водителей, доходов – перевешивал все прочие аргументы.