На взводе. Битва за Uber

В действительности все было далеко не так благородно. Поскольку расходы на страхование росли в геометрической прогрессии, сбор Safe Rides Fee придумали для увеличения чистой маржи. Таким образом с каждой поездки в Соединенных Штатах Uber получал дополнительный доллар. Водители не получали, разумеется, ничего. Со времени введения новая линия дохода принесла Uber сотни миллионов. Ни на какое повышение безопасности они направлены не были. Дело ограничилось коротким онлайн-видеокурсом под названием «Безопасность водителя». Функции обеспечения безопасности стали приоритетом лишь несколько лет спустя. «Мы подняли доходы, говоря, что поездки становятся безопаснее, – сказал один бывший сотрудник Uber. – Это неприлично».

В любом случае общий тон Uber не всегда соответствовал тону профессионально управляемой организации. Сотрудники, часто недавние выпускники колледжей, время от времени размещали на блоге компании весьма незрелые посты. Один сотрудник придумал, например, термин «дорогая слава» для утренней поездки клиента после случайной романтической связи. «В былые времена вы просыпались в панике, шарили в темноте, пытаясь найти шубу, или бархатный смокинг, или что-то еще, что носили крутые парни, – говорилось в блоге Брэдли Войтека, одного из аналитиков Uber. – А потом долгая дорога домой в предрассветной мгле». Войтек, когнитивный нейропсихолог по профессии, пришел в компанию, потому что работа там давала огромный объем информации о поведении человека. Наблюдение за поездками в городах в режиме реального времени было сродни наблюдению за активностью на своей, домашней, муравьиной ферме.

«Но это было тогда, – продолжал Войтек, отмечая объем утренних поездок домой в различных городах и шутливо добавляя: – Мир изменился, и в прошлом осталась „дорога позора“[61]. Теперь мы живем в мире Uber»¹³⁶.

Но если оставить в стороне незрелых сотрудников и задиристых менеджеров, то нужно отметить, что настоящая война между департаментами шла за самый ценный приз: стимулы.

«Стимулами» называли свободные деньги, выделяемые клиентам и водителям. Компания теряла деньги на стимулах, но это было неважно; раскрутив достаточно сильно колесо спроса, Uber приучал людей пользоваться сервисом даже после того, как компания переставала предоставлять бесплатные поездки. Более того, Каланик знал, что всегда может найти больше денег.

К 2015 году Uber ежегодно тратил более двух миллиардов долларов на стимулирование водителей и клиентов – ошеломляющая скорость сжигания средств даже для имеющего очень хорошую капитализацию стартапа. В компании уже поняли, что тот, кто контролирует деньги, обладает властью, поэтому различные отделы организации начали соревноваться за большую долю накопленных средств.

Стимулы предлагали скорейший маршрут роста. Рост же вознаграждался бонусами, повышениями и похвалами от руководства. За разработки и развитие бизнеса отвечал Эд Бейкер, бывший вице-президент Facebook, приведший в социальную сеть миллионы новых пользователей.

Руководители других направлений не остались в стороне и тоже ввязались в драку.

Каланику это нравилось. Его подход к управлению был прост: пусть департаменты дерутся за контроль, пока не обозначится победитель. По мнению гендиректора, это был самый справедливый способ выявления талантов.

Чего Каланик не видел – или предпочитал не замечать – это игры у него за спиной. Все знали, что нельзя всерьез бросать вызов гендиректору, если хочешь сохранить с ним хорошие отношения.

Тот же, кому достало смелости это сделать, должен был подкрепить свои аргументы надежной, проверенной информацией. Ничего другого Каланик и слышать не желал. Годами генеральные менеджеры просили босса поставить в приложение функцию, чтобы пассажир мог добавлять водителю несколько долларов в конце поездки. Такой жест значительно улучшил бы отношение к компании среди водителей. Кроме того, такую возможность уже давал своим клиентам Lyft. Тем не менее Каланик твердо стоял на позиции против чаевых. Он считал, что успех компании объясняется именно отработанной системой оплаты. Пассажир мог выйти из машины, не думая о деньгах; новая функция потребовала бы, чтобы пассажир снова открывал приложение – без особой на то необходимости. Каланик не понимал – или же его это просто не заботило, – насколько эта мелочь могла улучшить финансовое положение водителей.