На взводе. Битва за Uber

Морер полагал, что такими методами укрепляет свою команду, что высокие требования – это хорошая стратегия управления. Но в офисе, как рассказывали два его сотрудника, на Морера смотрели как на укороченную версию Биффа Таннена, школьного задиру из «Назад в будущее».

На работе Морера везде сопровождал маленький белый пудель по кличке Уинстон. Одних песик облаивал, о ноги других терся и при этом никогда не умолкал. Когда в Нью-Йорк приезжали директора из других городов, Морер вручал им Уинстона, щелкал на камеру смартфона, а фотографии помещал потом на персональном аккаунте пуделя @WinnTheDog. Однажды, уже уйдя из компании, Морер твитнул фото Уинстона с задранной задней лапой возле Citi Bike, принадлежащего Lyft парка аренды велосипедов¹³³.

Некоторые женщины в офисе Челси чувствовали, что начальство не уделяет им должного внимания. Других вполне устраивал панибратский стиль общения Морера, и офисная культура отражала этот стиль.

Но Морер всегда, невзирая ни на что, добивался успеха, а в компании только это и имело значение. Благодаря успеху в бизнесе Морер на протяжении нескольких лет оставался на высокой должности.

Поддержание высокого уровня эффективности требовало постоянного напряжения, и это определяло атмосферу в офисе. Во всех городах сотрудники работали сверхурочно. Некоторые вообще не уходили на выходные, чтобы провести время с семьей. Боссы считали само собой разумеющимся звонить подчиненным посреди ночи или предлагать присоединиться к телеконференции в три часа утра, чтобы поговорить из Нью-Йорка с офисом в Австралии или Юго-Восточной Азии. Хотя сотрудники питались на работе бесплатно, Морер, следуя примеру Трэвиса, перенес обед на время после 20:15.

Один сотрудник, считавшийся многими особенным грубияном, пользовался расположением Каланика и позволял себе безнаказанно хамить подчиненным. На одном бурном собрании он назвал коллегу «педиком», и оскорбление, несмотря на недовольство многих, сошло ему с рук. Протекция Каланика означала, что ты можешь оскорблять других и тебе ничего за это не будет.

Некоторые менеджеры грозили подчиненным понижением в должности, если те не показывали нужных результатов. Один менеджер в Рио, когда был не в духе, кричал на сотрудников и бросал в них кофейные чашки. Бывали случаи, когда за невыполнение плановых показателей управляющие угрожали бейсбольными битами. Однажды менеджер в Рио устроил подчиненному такой разнос на глазах у всего офиса, что бедняга расплакался. Он же впоследствии отличился тем, что стал откровенно обхаживать непосредственную подчиненную прямо на рабочем месте. Тем не менее, поскольку Рио-де-Жанейро был одним из самых успешных рынков Uber, многочисленные жалобы отдела трудовых ресурсов на вышеупомянутого менеджера остались без ответа. Для руководства значение имело только одно: выполняешь ли ты плановые задания.

Впрочем, и сам отдел не отличался здоровой атмосферой. Как и отдел нормативно-правового регулирования, он воспринимался как что-то, без чего можно обойтись. Заведовал им Райан Грейвз, операционный директор компании, и именно перед ним формально отчитывалась по всем вопросам глава отдела, Рене Этвуд. Но Грейвз повседневной рутиной не занимался, в сложные проблемы не вникал, а у Этвуд дел было выше крыши. Отдел едва успевал принимать жалобы, не то что разбираться с ними.

Отношение к перспективным сотрудникам оставляло желать лучшего даже во времена рекрутинга. Компания выработала алгоритм, определявший минимально возможный уровень зарплаты, принять которую может кандидат, и лишь затем сделать ему предложение¹³⁴. Этот цинично эффективный прием позволил сэкономить миллионы долларов.

Каланик отыскивал и другие способы экономии. На более продвинутых рынках, там, где Uber пользовался популярностью и требовал меньше субсидий, менеджеры изыскивали способы увеличить прибыль. В компании границы прибыли были по большей части фиксированными; она забирала себе 25 процентов платы с каждой поездки, остальное шло водителю.

Так было до 2014 года, когда одному из директоров пришла в голову блестящая идея ввести Safe Rides Fee, новую добавку в размере доллара к цене каждой поездки. Введение добавки Uber объяснял необходимостью для пассажиров: «Сбор Safe Rides Fee способствует нашим общим усилиям по повышению безопасности для водителей и пассажиров»¹³⁵, – говорилось в блоге компании. Пассажиры, если и замечали новый сбор, жаловались редко. Многие просто полагали, что наценка каким-то образом повысит уровень безопасности поездки.