Мысли парадоксально. Как дурацкие идеи меняют жизнь

Напряжение в аудитории вызвано тем, что компанию ждут масштабные перемены. Число ее сотрудников недавно превысило 55 тысяч, и быстрый темп развития требует соответствующих решений. HLC проходит путь от небольшой компании, предлагающей IT-услуги на аутсорсе по привлекательным ставкам, до полноценного игрока на международном рынке. Это означает конкурирование с гигантами вроде IBM и удовлетворение запросов крайне требовательной аудитории. Обороты компании стремительно растут, но не так быстро, как обороты конкурентов. Мало кто считает, что компания готова сделать этот шаг. Наяр позднее сравнивал ситуацию, в которой оказалась компания, с моментом, когда ты стоишь на краю горящего здания и у тебя только два выхода: молиться или броситься в неизвестность.

Наяр, улыбаясь, оглядывает аудиторию. Внезапно в зале заиграла популярная болливудская мелодия. Наяр, полный мужчина средних лет, начал кивать головой в такт музыке и неловко пританцовывать.

Он спускается со сцены, двигаясь под музыку. Сотрудники начинают одобрительно хлопать, пока он не приглашает их присоединиться к его танцам. Он проносится по залу, его подчиненные следуют его примеру, а затем Наяр, потный и задыхающийся, возвращается на сцену под шквал аплодисментов.

После еще одного перформанса на сцене Наяр успокаивается и переходит к официальной части своего выступления. Он рассказывает сотрудникам о своем намерении в корне изменить структуру менеджмента компании, предоставив больше свободы и автономности линейным сотрудникам. Он говорит, что основа для этой системы уже была разработана, но он ждет от каждого сотрудника открытого высказывания своего мнения и предложения идей по оптимизации процессов.

Позднее он вспоминал, что «эти слова должны были восприниматься совсем по-другому, когда слышишь их от потного человека, только что наглядно продемонстрировавшего полное отсутствие танцевальных талантов, а не от величественного директора». Нелепый перформанс принес свои плоды — сотрудники активно включились в обсуждение грядущих изменений.

Но танцы Наяра были предназначены не только для его аудитории. Это была психологическая уловка для него самого. Правление компании предоставило ему полный карт-бланш в развитии бизнеса. Но он боялся думать, что точно знает, что нужно сделать. Он хотел максимально прислушаться к аудитории, узнать их мнение. Унизительный танец помог ему стать более открытым. После перформанса он не чувствовал потребности укрепить свой образ эксперта и лидера, ведь он уже наглядно продемонстрировал, что никто не идеален.

Наяр повторил свой прием с танцем 25 раз в течение года на встречах с сотрудниками HCL по всему миру, которые потом открыто делились с ним своими взглядами относительно будущего компании. Ему потребовалось три года, чтобы втрое увеличить прибыль компании. HCL получала самые выгодные контракты на рынке, а ее стоимость оценивалась в $6 млрд. Оглядываясь назад, Наяр пришел к мысли, что именно его неловкие танцы вдохновили компанию на достижение такого успеха^[50]. Мы такие умные, что постоянно делаем глупости

Приятно чувствовать себя экспертом. Это показатель успеха, ума и тяжелой работы. Это вселяет в нас уверенность и помогает чувствовать себя нужным. И это, как и любой другой устоявшийся паттерн, заставляет нас скатываться вниз по той самой параболе. И в попытке защитить свою базу данных от стороннего вмешательства мы старательно закрываемся от информации, которая идет вразрез с нашими убеждениями, от и людей, которые ставят их под сомнение. Это приводит к чрезмерной самоуверенности и узости мышления. И чем большими экспертами мы себя мним, тем сильнее проявляются эти качества.

Помните удручающие результаты, которые показали прогнозисты Тедлока? Если капнуть чуть глубже, становится очевидно, что не все эксперты провалились одинакового глубоко. «Элитные эксперты», которых так любят цитировать СМИ и которые получают баснословные гонорары за высказывание своего мнения, хуже всех справились с заданием.

«Публичные выступления и определенный статус в медиа обнажают нашу худшую сторону, — поделился Тедлок во время нашей беседы. — Ты не хочешь расстроить аудиторию, поэтому стараешься максимально быстро выдать ответ». Прославленный эксперт уверен, что видит мир более ясно, чем остальные, и не склонен прислушиваться к чужому мнению и рассматривать альтернативные точки зрения. Тедлок предостерегает, что стремление пойти на поводу у своего эго лишь подпитывает чувство собственного превосходства, что, в свою очередь, увеличивает шансы совершить ошибку, даже не заметив этого. Не говоря уже об отсутствии желания учиться на них.

Как быстро мы начинаем мнить себя экспертами и ошибаться из-за этого? Нужно ли для этого вести собственную программу на CNN или удостоиться заметки в Wall Street Journal? Или это может произойти на любом уровне успеха? Чтобы найти ответ, попробуйте пройти небольшой тест^[51]: