Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное

Чтобы не выстраивать нереалистичных ожиданий и не разочаровываться получаемыми результатами, руководителю стоит включить в свои ММ четыре аксиомы человеческого (а в особенности управленческого) взаимодействия, пренебрежение которыми сильно осложняет нам жизнь. Они до неприличия просты, но на практике даже матерые руководители часто забывают напрячь свое мышление, вспомнить о них, а потом удивляются: «Почему опять как всегда?» Вот они[6] (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Аксиомы человеческого взаимодействия

1. «Люди разные».

2. «Люди, к сожалению, живые».

3. «“Ничего личного” не бывает».

4. «Сами по себе вы никому не интересны».

Теперь подробнее.

1. «Люди разные». Люди отличаются друг от друга. Но руководители зачастую ведут себя со всеми сотрудниками одинаково и удивляются, почему у них не получается тех замотивировать. Примеров масса.

• Собственник говорит о сотрудниках: «Я им такую возможность даю заработать денег, а они не зарабатывают. Я бы на их месте…» Вот ты бы на их месте так бы и сделал, а они другие. Им, может быть, не возможность заработать нужна, а внимание, доброе слово или статусное название должности.

• Вы пытаетесь проявить человеческое отношение к клиенту или коллеге, а для него важно просто закончить дела и уйти домой.

• Вы пробуете привнести в жизнь коллектива что-то новое, рассказать клиентам о новых услугах, а им надо, чтобы побыстрее. И наоборот, есть ключевые клиенты, которые приходят к вам именно пообщаться.

То, что мотивирует вас, другому часто безразлично. Деньги, результаты, стабильность… для каждого важны по-разному. Поэтому и категорический императив Канта в своей профанской форме «Обращайся с другими так, как ты хотел бы, чтобы обращались с тобой» категорически неверен.

С другими нужно обращаться так, как они хотели бы, чтобы с ними обращались. Только тогда вы и общий язык найдете, и результат совместный получите. Успех с другими возможен лишь через принятие, понимание и использование различий. В долгосрочной перспективе выигрывает взаимоусиление различиями, а не тупое их противостояние. Мудрый и практичный извлекает из различий пользу.

2. «Люди, к сожалению, живые». «К сожалению», так как если бы люди были автоматами, то руководителям было бы гораздо проще ими управлять. Правда, работа по управлению автоматами оплачивается гораздо хуже, чем по управлению живыми людьми.

Много работая с производственными и высокотехнологичными компаниями, я знаю, что самые страшные аварии и катастрофы, даже такие, что кажутся произошедшими в результате заговора или злого умысла, в подавляющем большинстве случаев – результат длинной цепи незначительных (и зачастую привычных) ошибок и нарушений многих людей, по воле случая скопившихся в одном месте и в один промежуток времени.

Люди разные в разные моменты времени. Бывает очень трудно предугадать, как себя поведет человек в каждой конкретной ситуации. Даже если, на ваш взгляд, человек понял, что вы от него хотите, это не означает, что он пойдет и сделает так, как понял. Мало ли что может прийти ему в голову, какие ошибки он допустит.

Но ответственность за результат всегда лежит на вас – на том, кто хочет этого результата добиться от других. Если у вас что-то не получилось с человеком, то виноват не он, а вы. Это вы не подготовились, вы выбрали не те инструменты, это вы не донесли до него, чтобы он сделал то, что вы хотите. Люди живые, и по умолчанию они запрограммированы на ошибки.

Помните?

Старая менеджерская шутка

Если ты хочешь, чтобы человек что-то сделал, об этом ему надо сказать пять раз. В первый раз его реакция будет: «Он что-то сказал!» Во второй: «Так вот что он сказал!» В третий: «Он имел в виду меня!» В четвертый: «Он имел в виду сейчас!» И пятый раз нужен на тот случай, если он вдруг пропустил мимо ушей один из четырех предыдущих.

Или вот, например…