«Муниципалитет 2.0». Как построить современную администрацию

В 2016 году мне поступило предложение возглавить район. У меня был 10-летний опыт работы, я знал территорию вдоль и поперек: бюджет, экономику, хозяйство. Со всеми были налажены отличные рабочие отношения. Я почувствовал, что это новый вызов, и принял его.

Я только со временем осознал, что, когда работаешь заместителем, редко принимаешь серьезные решения. Всегда нужно советоваться с главой, то есть с руководителем. По сути, вы размываете ответственность и всегда перепроверяете свои решения. Но, когда становишься первым лицом, выходишь из тени и попадаешь под яркий свет прожекторов, оказываешься совсем в другом статусе, видишь, что от тебя ждут действий и решений, которых не смогли сделать и принять твои предшественники, переосмысливаешь происходящее. Вокруг много зрителей, они живо обсуждают, как я говорю, во что одет. И представить себе не мог, что окажусь в центре такого внимания. Я понял, каким бы эффективным и успешным первым заместителем ни был, я ничего не понимал в работе первого лица. И посоветоваться часто не с кем, ты каждый день сам должен принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность. Мне пришлось постигать многие вещи заново. Стать лидером, научиться нанимать правильных людей в команду, выстраивая отношения с жителями и организациями. Я занимался этим по 16 часов в сутки, включая выходные. С рвением и азартом брался за каждую новую задачу. Для меня каждый день был как вызов, а внутренняя мотивация зашкаливала и заряжала других.

Период с 2016 года по сегодняшний день был и остается самым удивительным и интересным в моей жизни. Я заряжаюсь от работы, общения с коллегами и нашими жителями. За это время мы получили ценнейший опыт управления, сформировали команду, выстроили доверительные отношения. Согласно последней статистике, 75 % жителей одобряют или по крайней мере видят нашу работу. Лично не проверял, да и выборка из моих знакомых будет нерепрезентативна, но то, что много хороших отзывов в интернете, и по улицам ходим спокойно, – это факт. Мы реализовали вместе множество крутых и интересных проектов, о них обязательно расскажу дальше.

Глава 2 Мотивация, командообразование, проектное управление и эджайл

Когда я получил предложение возглавить район, то даже не представлял, насколько работа заместителя отличается от работы главы. Становится реально сложной задача подбора кадров. Если найти сотрудников среднего и младшего звена не составляло определенной сложности, то сейчас необходимо было нанимать менеджеров высшего уровня – заместителей главы, директоров учреждений, начальников управлений. Слово «командообразование» прочно засело у меня в голове, потому что от работы команды зависит 90 % успеха. Для того чтобы разобраться, куда нужно двигаться в работе с командой, давайте рассмотрим основные проблемы с позиций «что не так».

ЧТО НЕ ТАК:

1) немотивированная команда;

2) слабые сотрудники;

3) ошибки;

4) нет четких целей;

5) система оплаты труда не ориентирована на результат;

6) помогать коллегам не принято;

7) повышение квалификации не проводится;

8) плохие условия для работы;

9) неправильные совещания и средства коммуникаций;

10) много бесполезной работы и низкий КПД.

А теперь разберем каждую причину, и вы узнаете, как мы решаем эти вопросы.

Мотивируйте свою команду

Очень многое зависит от внутреннего настроя сотрудника. У него должна быть философия победителя. А для этого он должен постоянно видеть результаты своей работы, и они должны ему нравиться. Он должен чувствовать командный настрой коллег.

Мотивация

Если в XX веке еще работал метод кнута и пряника, то сейчас человек нуждается в чем-то особенном. Должна быть внутренняя мотивация, которая зажигает, позволяет утром вскакивать и нестись, словно на крыльях, на работу.

Об этом хорошо написано в книге Дэниела Пинка «ДРАЙВ: что на самом деле нас мотивирует?» Ее советую всем прочитать. Основная идея в том, что человеку нужны автономия, мастерство и целеустремленность. Автономия сродни доверию. Если мы будем регулировать каждый шаг сотрудника, это ни к чему хорошему не приведет. Инициативы не будет. Человек не будет брать на себя ответственность, да и спрос с такого сотрудника какой? Он скажет: «Начальник приказал». А начальнику, то есть вам, далеко не всегда виднее, что и как нужно сделать.

Поэтому залог правильной команды – автономность сотрудников. Они должны сами определять, что они делают, когда, с кем (в плане выбора команды) и как (то есть метода достижения результата). Вам главное поставить задачу и обозначить сроки, а дальше организовать контроль. Автономия сотрудника добавит ценности в его работу. Он сможет почувствовать себя хозяином своей жизни и станет более мотивированным.