Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе?

Я специально подробно рассказал о стратегии, чтобы дать возможность читателю прочувствовать контраст между данным экскурсом и теми задачами, которые поставила передо мной руководительница. Она потребовала, чтобы я за одну неделю с нуля разработал стратегии продвижения трех продуктов, и заодно запретила мне общаться с коллегами и партнерами из той страны, в которой эти продукты планировалось продвигать. Но выполнима ли такая задача? Представьте вполне реальную ситуацию. Мне звонят партнеры (благо у меня с ними уже были выстроены максимально благожелательные взаимоотношения) и спрашивают, как обстоят дела со стратегией продвижения. Я отвечаю, что стратегия находится в работе и что через неделю я покажу первоначальный вариант. Мой ответ изумляет партнеров, они интересуются, сколько человек разрабатывают стратегию под моим руководством, и, услышав, что я работаю один, буквально берутся за голову – я вижу это на экране компьютера во время онлайн-совещания. Партнеры утверждают, что в их отрасли стратегия продвижения продукта испокон веков разрабатывается следующим образом: сначала проводится анализ стратегии продвижения того же продукта на уже существующем рынке за предыдущие периоды, а затем ответственный менеджер со своей командой и локальные представители нового рынка (в моем случае – наши партнеры) совместно адаптируют «старую» стратегию под реалии настоящего времени и нового рынка. Такой подход позволяет учесть интересы обеих сторон – производителя продукта и фирмы, закупающей этот продукт и реализующей его в своей стране, а также принимаются во внимание все факторы, которые я описал выше. Критическую важность здесь имеет информация из пункта 5 – о локальном законодательстве. Если вы как ответственный менеджер ошибетесь с оценкой нового рынка или неправильно просчитаете экономические показатели продукта, то вы, при прочих равных, заставите компанию понести финансовый убыток, при этом сохраните отношения с локальными партнерами и возможность реализовать успешный проект в дальнейшем. Если же вы нарушите законодательство, то помимо финансового убытка вы принесете компании репутационные потери и, возможно, лишите ее права предпринимать попытки организовать бизнес на этом рынке в будущем, а также разрушите отношения с вашими локальными контрагентами. Именно поэтому стратегия продвижения продуктов, которые закупаются и реализуются другой стороной, разрабатывается совместно с ней, так как ваши партнеры действительно знают все законы и нормы, поскольку продолжительное время работают на этом рынке. Как и вы, они заинтересованы в успехе и несут ответственность за результат вашей совместной деятельности.

Все это нарочито медленно, стараясь скрыть волнение, еще раз рассказали мне партнеры. Они даже предложили сделать слайды, иллюстрирующие сказанное, чтобы я мог показать их своей руководительнице и убедить ее в важности своевременной разработки корректной стратегии. Как писал классик:

И так и сяк пытался я
Понравиться Фортуне,
Но все усилья и труды
Мои остались втуне[31].

К сожалению, партнеров постигла именно эта участь. Их нервозность была понятна: они уже закупили продукт (точнее, моя руководительница, стремясь выполнить хотя бы какой-то KPI[32], «впарила» им большой его объем перед закрытием финансового года компании, грозя односторонним разрывом контракта), но не имели ни формального права, ни реальной возможности продавать его (по условиям договора, заключенного между моей компанией и партнерами, реализация продукта без утвержденной стратегии была запрещена, и партнеры не понимали, какие инструменты можно использовать для продаж и продвижения продукта). Руководительница подставила их, заставив приобрести громадную партию продукта и пообещав, что «в будущем она позволит партнерам купить поменьше, чтобы в сумме получился заранее оговоренный объем». Это было враньем. Руководительница обязана была из года в год придерживаться одних и тех же показателей эффективности, поэтому в новом периоде ничто бы не изменилось и объем запланированных продаж уж точно не уменьшился бы. Партнеры же относились к той категории корпоративных вояк, которые иногда читают договоры перед тем, как их подписать. И они прямо указали руководительнице на пункт, запрещающий осуществлять промоцию и реализацию до подготовки финального варианта стратегии, на что руководительница в своей фирменной манере сообщила им, что «она держит все под контролем», стратегия уже готова и они получат ее сразу после оплаты продукта.

И партнеры поверили ей, стремясь сохранить важное для себя партнерство, то есть сделали все, о чем она их просила. В течение трех месяцев после этого (я тогда еще работал в компании), а также на протяжении нескольких месяцев после моего ухода из компании продукт находился у них на складе: они не продали ни одной его единицы, так как не имели права ничего продавать при отсутствии стратегии. А именно этого они с самого начала и опасались.