Лидерство: к вершинам успеха

Эффективная система управления выполнением работ имеет три части. Первая часть — это планирование работы. После того как все стало ясно в отношении организационного видения и направления, именно во время планирования работы руководители приходят к определению тех целей и задач, на которых они должны сосредоточиться. Во время планирования работы нужна как раз традиционная иерархия, поскольку в споре между менеджером и подчиненными выиграет именно менеджер, ведь он представляет цели и задачи организации.

Вторым аспектом системы эффективного управления работой является обучение исполнению работ. Именно здесь переворачивается пирамида, и в ежедневной работе используется обратная иерархия. Теперь руководители делают все что можно, чтобы помочь подчиненным добиться успеха. Именно на этом этапе менеджеры «обслуживают» подчиненных. На этой стадии менеджеры работают для своих людей, поощряя успехи и корректируя ошибки.

Третий и последний аспект системы эффективного управления выполнением работы — это проверка выполнения работы. Именно здесь менеджер и подчиненный садятся вместе и оценивают процесс и результат работы последнего за определенное время.

Какому же из этих аспектов — планированию работы, обучению выполнению работы или же оценке работы — уделяет больше времени большинство организаций? К сожалению, оценке работы. Мы посещаем организацию за организацией, и везде нам говорят: «Вам понравятся наши формы оценки работы!». В ответ на это мы всегда смеемся, полагая, что большинство из этих замечательных форм можно просто выбросить. Почему? Потому что они часто оценивают то, что никто не знает, как оценить, например, «инициативу» или «готовность взять на себя ответственность». Или, еще лучше, «прогресс». Но когда никто не знает, как можно выиграть при оценке работы, то большая часть внимания сотрудников фокусируется на мнении начальника. В результате, если у вас хорошие отношения с начальником, вы имеете более высокую вероятность получить хорошую оценку.

Некоторые организации хорошо планируют работу и ставят очень ясные цели. Однако что, по-вашему, происходит с этими целями после их определения? Чаще всего о них забывают до того, как настанет время для оценки выполнения работы. Тогда все бегают и суетятся, мешая друг другу и пытаясь вспомнить эти пресловутые цели.

На какой из трех аспектов системы эффективного управления выполнением работы люди затрачивают меньше всего времени? На обучение выполнению работы. Но это самый важный аспект, поскольку именно в процессе обучения тому, как должна быть выполнена работа, осуществляется обратная связь — поощрение успехов и исправление ошибок.

Чтобы проиллюстрировать нашу точку зрения, рассмотрим 10-летний опыт Кена как профессора колледжа. Он постоянно переживал трудности. Больше всего его коллег раздражало то, что в начале каждого семестра он устраивал студентам экзамен. Когда профессорско-преподавательский состав узнал об этом, его спросили: «Что вы делаете?». Кен ответил: «Я думал, что от нас требуется учить этих студентов». Профессору возразили: «Это так, но нельзя устраивать экзамен раньше времени!». Тогда Кен пояснил: «Я не просто устраиваю им экзамен досрочно, я в течение семестра учу их ответам, чтобы они могли, когда будут сдавать экзамен по окончании семестра, получить отличные оценки. Видите ли, цель жизни в том, чтобы получать отличные оценки, а не в том, чтобы прозябать где-то на так называемой «кривой нормального распределения».

Вы что же — нанимаете заведомых неудачников? Неужели вы говорите: «В прошлом году мы потеряли нескольких наших лучших неудачников, так что давайте возьмем несколько новых, чтобы заполнить эти пустые места?» Нет! Вы принимаете победителей либо потенциальных победителей. Вы не берете заведомых неудачников. Вы хотите принять лучших из всех возможных, чтобы они работали на максимуме своих возможностей.