Лидерство: к вершинам успеха

Хотя подходящий для использования стиль лидерства должен быть ясен, раз уж уровень развития определен, это все же только начало. Когда ваше партнерство создается ради успешного выполнения работы, это не значит, что вы просто говорите, где будете использовать делегирующий, а где обучающий стиль. Здесь нужна большая конкретизация. Руководителю необходимо, как мы это называем, «получить разрешение использовать какой-либо стиль лидерства».

Получение разрешения на использование того или иного стиля лидерства имеет двоякую цель. Во-первых, проверяя, является ли предложенный стиль именно тем стилем, на который согласился работник, вы вносите ясность. Во-вторых, получение разрешения приводит к тому, что работник соглашается на него, при этом увеличивается его заинтересованность. Например, если работник относится к типу энтузиаста-новичка, не имеющего ни особого понимания задачи, ни умения, но заинтересован самим фактом поручения ему задачи, то он, очевидно, нуждается в директивном стиле руководства. Руководитель может сказать: «Как вы смотрите на то, что я поставлю перед вами задачу, которая, хоть и заставит вас поднапрячься, но все же выполнима, и разработаю для вас план действий, который позволит вам достигнуть этой цели? Затем я буду регулярно встречаться с вами, чтобы обсудить ваши успехи и предоставить любую необходимую помощь. Как вы думаете, поможет ли это вам быстро улучшить качество и скорость вашей работы?» Если работник соглашается, то план начинает работать.

С другой стороны, предположим, что работник относится к типу уверенного в себе профессионала, и поэтому ему достаточен делегирующий стиль лидерства. Руководитель мог бы сказать: «О’кей! Инициатива в ваших руках, но держите меня в курсе. Если возникнут затруднения, звоните мне. Я буду считать, что все идет замечательно, пока вы не позвоните или пока я не увижу сам, что что-то не так. Если будут трудности, звоните, не стесняйтесь! Не ждите, пока муха превратится в слона. Хорошо?» Если работник ответит согласием, он будет работать самостоятельно, пока качество его работы или еще какая-нибудь информация не скажут об обратном. Если в каждом из двух примеров — в случае с энтузиастом-новичком или с уверенным в себе профессионалом — подчиненный выскажет свое несогласие с руководителем, то что должно произойти? Дискуссия должна продолжаться до тех пор, пока они не договорятся о стиле лидерства.

Из этих примеров видно, что, когда достигнуто согласие о соответствующем стиле лидерства, руководитель все же должен дать указания о направлении работы. Указание о направлении работы может включать в себя установление четких ожиданий относительно выполнения работы, создание плана действий, договоренность о процессе проверки успеха и выражение уверенности в том, что работник сможет руководствоваться намеченным планом выполнения работы.

Важной частью этого процесса является установление процесса мониторинга, основывающегося на согласованном стиле лидерства. Именно здесь руководитель и работник договариваются о регулярных встречах, которые называются встречами для обсуждения успехов и направлены на обсуждение хода выполнения работы. Если работник относится к типу энтузиаста-новичка или разочарованного ученика, то частые встречи обеспечат работнику нужное направление работы и поддержку, что облегчит его продолжающееся обучение и выполнение работы. Если работник относится к типу способного, но осторожного исполнителя или уверенного в себе профессионала, то встречи с руководителем можно проводить гораздо реже, а упор должен делаться на получении руководителем информации о том, что происходит, на похвалу и признание успехов. Эти встречи являются крайне важным источником обратной связи.

Например, если вы согласны, что один из ваших работников для достижения определенной цели нуждается в делегирующем стиле руководства, то кто отвечает за вашу связь? Этот работник, поскольку в этой сфере он является уверенным в себе профессионалом. Если ему нужна от вас какая-нибудь помощь, то установление контакта зависит от него. Здесь единственное правило — встретиться, когда еще не поздно. Вам как руководителю совсем не нужны сюрпризы. Вам легче справиться с мухой, чем со слоном.

Если вы согласны, что вашему работнику нужен поддерживающий стиль лидерства, вы можете спросить: «Когда нам лучше говорить о вашей работе и достигнутых результатах? За обедом, скажем, раз в неделю?» Если вы согласились вместе обедать, ваша роль сведется к тому, чтобы выслушивать его и поддерживать его действия. Если выбран обучающий стиль лидерства, то именно вы определяете частоту встреч. Например, вы можете сказать: «Давайте назначим две встречи в неделю часа по два, чтобы уточнить задачу, над которой вы сейчас работаете. Как насчет понедельника и среды с часу до трех?» При директивном стиле вы можете встречаться даже еще чаще и, может быть, предложите работнику посещать какие-нибудь учебные курсы.