Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Что делать, чтобы создать команду? Нужно найти объединяющие всех начало и систему ценностей. Нужно определиться с людьми, с которыми вам по пути. Нужно вовлечь их в проектирование стратегии. Нужно с ними дойти до конца, разделив цели, задачи и уровни ответственности за их воплощение. Нужно быть готовыми вовлечь каждого! А для этого потребуется введение норм и правил работы на сессии, тренинге или в оперативной и проектной работе.

4.2. Командные ценности и заповеди как инструмент развития команды

Лодка не идет вперед, если каждый гребет в свою сторону.

Пословица суахили

Помимо оперативного руководства подчиненными, большую роль в практике управления могут играть так называемые корпоративные заповеди, систематизирующие ценности, которые руководство компании ставит во главу угла при развитии эффективности системы управления предприятия и вокруг которых формируется команда. Те самые ценности, которые, как намагниченное поле, привлекают нужных людей и препятствуют появлению в коллективе людей, не способных те или иные командные ценности принять.

Корпоративные заповеди имеют своей целью закрепление в сознании и руководителей и подчиненных требований и ожиданий должностных лиц, находящихся в системе субординации, по отношению к задачам компании, функциям сотрудников, а также к деловому взаимодействию в коллективе. Кроме того, эти заповеди предвосхищают, предупреждают ошибки подчиненных, расставляют акценты во взаимной ответственности членов. Это приводит к возникновению подлинно эффективных коллегиальных отношений по достижению бизнес-результата.

Корпоративные заповеди используются как свод деловых правил, памятки руководства или негласные законы субординации во многих компаниях, но лишь на единичных предприятиях в России они собраны в настоящий кодекс, который присутствует в каждом офисе компании, где работают люди. К сожалению, а возможно, к счастью, этот свод работает не везде, а только там, где он есть, где люди понимают, что стоит за каждой корпоративной заповедью в реальности, и в идеале если люди, принимающие участие в обсуждении и принятии этих заповедей, были непосредственными участниками внедрения их в деловую жизнь компании.

Естественно, не очень понятно, о чем идет речь, пока сам не ознакомишься с подобными примерами корпоративных заповедей и кодексов.

Хотелось бы отметить, что, вероятно, было бы неверным слепо копировать все корпоративные заповеди других предприятий и помещать их в корпоративный кодекс своей компании. С другой стороны, очевидно, что отдельные корпоративные заповеди могут стать надежной основой качественно новой системы управления и служить кратному росту исполнительской дисциплины и уровню ответственности любой бизнес-команды.

О чем же идет речь? В чем суть этих золотых правил, которые многие компании по рекомендации тренеров NEZHDANOV-GROUP включают в программу сессий стратегического планирования и тренингов по управлению?

Впервые наиболее полный корпоративный кодекс заповедей я увидел в крупном парфюмерно-косметическом концерне. Сейчас это предприятие вошло в ведущий международный холдинг, после продажи контрольного пакета акций его ключевым акционером. Надо сказать, что, как показала практика, глава компании в качестве ведущего акционера создал эффективный и управляемый бизнес, который продолжает приносить прибыль и при смене топ-менеджеров, и при ротации руководителей среднего звена. Думаю, во многом это связано с повсеместным внедрением корпоративных заповедей.

Жесткость заповедей рождает слухи. Сами сотрудники предприятия отзываются о концерне как о месте, где сам свод заповедей внедрялся с «применением каленого железа». Слухи вне концерна интригуют обывателя своей неправдоподобностью, дескать, в концерне установлены датчики, фиксирующие то, с какой скоростью сотрудники предприятия передвигаются по нему. Разумеется, это преувеличено, но только с одной стороны. Если взглянуть иначе, то можно увидеть, что в сравнении с корпоративной культурой и привычками персонала других предприятий жесткость заповедей концерна заслуженно становится притчей во языцех эффективного руководства для нерадивых подчиненных и слабых руководителей, из которых подчиненные вьют веревки, не желая мобилизовать свои силы для решения поставленных задач.

Все это рассуждение становится голословным без примеров корпоративных заповедей, большая часть из которых должна быть не столько настольной инструкцией для руководителей, сколько публичным руководством к действию подчиненных.

Итак, мы переходим к подробному анализу заповедей и историям моего знакомства с ними.

Одна из первых заповедей концерна гласит:

«Если задача решена на 99 %, она считается нерешенной».