Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Продолжим. У вас есть цель. Ресурс воплощения – 5000 или у кого-то 50 000 гигакалорий в месяц на ее реализацию. Что или кто еще влияет на достижение этих ваших задач и стратегических целей?

Разумеется, на это влияют ваши близкие, члены вашей «управленческой компании», «менеджерской тусовки». Почему я не употребляю здесь словосочетание «управленческая команда»? Дело в том, что команды, напомню, возникают тогда, когда людей объединяют общие предметные цели и когда члены коллектива не делают различия между своими и командными целями.

Вопрос: нужна ли вам команда? Давайте поразмыслим. У вас есть цель или система целей, например, вам необходимо для воплощения замысла акционеров о прибыли занять долю рынках процентов к 20.. году. Ваш коллектив вроде в курсе. К вам даже приезжал гуру из Москвы, Лондона или Дюссельдорфа и сказал: «Я, я, фаша права, толя, толя и исчо рас толя рынка!!!» Вы посмотрели на коллектив, все свои сказали: о’кей, поехали! А с лыжами что-то не то. Через полгода титанических усилий вы вспоминаете детскую мудрость: «Стою на асфальте я, в лыжи обутый… то ли лыжи не едут, то ли я jobанутый».

Вы по очереди по методу Ли Якокки, описанному в послесловии к «Карьере менеджера», вызываете своих людей на ковер для откровенного разговора. И тут всплывает, что главный бухгалтер смерть как боится больших оборотов, связанных с увеличением доли рынка, и пристального внимания налоговой, ФАС или ОБЭП. Коммерческий директор уверен, что долю нужно «выбивать» не в этом регионе, а в соседнем. А вице-президент по персоналу вообще не понимает, кому он или она подчиняется: вам, ПСД (председателю совета директоров) или всем акционерам сразу. Короче, их гигакалории работают в разные стороны. А должно быть наоборот.

Каковы шансы на нужный результат в обозримой временной перспективе? Они даже не стремятся к нулю. Они отрицательные, что выражается даже в уменьшении доли рынка по отдельным видам продукции и услуг. Но это еще незаметно, до тех пор, пока у вас растет ассортимент. То есть по традиционному ассортименту показатели продаж падают, а в целом вроде растут. И если вы не акционер, не сильно привязаны к бонусам от прибыли и у вас хороший контракт – все отлично.

Но если вы собственник и не сознаетесь себе в том, что компания в кризисе, ждете, когда «все само рассосется», то я вам не завидую. Поэтому если из десяти поставленных целей выполняется только один план по выручке – это значит, что уровень управляемости компанией 10 из 100 % возможных. А это уже серьезная заявка на удаление с поля! Вас выдавят, купят и распродадут на запчасти, либо ваши люди растащат все, убегая с тонущего корабля, начиная с клиентов и заканчивая канцелярскими принадлежностями, в отместку за применение несправедливых санкций и штрафов и неэффективное управление.

Каков выход? У ваших людей должна быть возможность интеллектуального участия в судьбе компании. Они должны видеть ее частью своей судьбы, а себя считать частью судьбы компании. Именно поэтому иногда в подобных ситуациях в первый день сессии стратегического планирования я задаю вопрос участникам: «Кто считает себя членом управленческой команды?» Если больше половины присутствующих (а список участников мы подробно согласуем заранее, поэтому случайных людей нет) не поднимают руки, я говорю: «Я не вижу смысла продолжать сессию. Здесь мало кто считает, что он влияет на управление компанией». Обычно после перерыва мы повторяем голосование, на этот раз возникает три варианта ответов: «считаю», «не считаю», «хочу быть». Обычно голосуют все, значит, результат достигнут, хотя и ценой серьезного эмоционального дискомфорта для отдельных участников. Надо понимать, что стратегия – это не шоу. Это официальное документирование отношений членов управленческой команды, накладывающее взаимные обязательства и ответственность, «пока обстоятельства непреодолимой силы или условия контракта не разлучат вас». Но даже в этом случае условия конфиденциальности являются непререкаемыми.

Кстати, парадокс или закономерность? «Иных уж нет, а те далече»: из легендарной первой семерки Золотой сотни Forbes – Россия начала 2000-х – сегодня реально остались в российском бизнесе только те, кто прежде всего не действовал в одиночку, а управлял бизнесом коллективно, вместе с партнерами своего уровня, – В. Потанин с М. Прохоровым, а М. Фридман – с Г. Ханом и А. Кузьмичевым. К чему я это? А к тому, что коллективное управление значительно повышает объективность оценки рисков и позволяет успешнее с ними справляться, когда они уже наступили. Вот такая конструкция и получается самой живучей.