Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

При этом помните: после тренингов и консалтинга роль тренера с вас никто не снимет. Ведь, если на тренинге внешний тренер закручивает гайки команды в эффективный механизм, а вы не будете обеспечивать их подкрутку и внедрять ценности, разработанные и применяемые командой на тренинге, время работоспособности команды будет прямо пропорционально вашему вкладу в развитие ее эффективности.

Глава 3 Подбор членов команды: оценка кандидатов. правила и алгоритм рекрутинга

Майкл, если ты не можешь дать пас, ты не умеешь играть.

Тренер Дим Смит – Майклу Джордану

Ношением одинаковых рубашек команду не создашь.

Бухгольц и Рот

3.1. На что необходимо обращать внимание в кандидатах при подборе команды

Забавное наблюдение топ-менеджеров современности: «Давно известно, что 20 % людей делают 80 % работы. Недавно выяснилось, что 80 % людей считают, что они входят в эти 20 %». Еще более наглядно разъяснение этого открытия в анекдоте.

Нанял барин двух приказчиков – Василия и Петра.

Через месяц выдает им плату: Василию пять рублей, а Петру – три рубля.

Возмутился Петр:

– Я и моложе, и выше, и проворнее, чем Василий. Да и семья у меня больше. Так почему же мне меньше платите?

Ухмыльнулся барин:

– Видишь обоз за околицей? Узнай, кто такие.

Быстро вернулся Петр:

– Из Рязани будут…

– А куда направляются?

Снова быстро вернулся Петр:

– В Саратов едут…

– А что везут? – интересуется барин.

Вернувшись, Петр доложил:

– Рожь и пшеницу.

Позвал барин Василия:

– Там обоз идет, узнай, кто такие.

Возвращается Василий:

– Это, хозяин, обоз рязанский будет. В Саратов на базар везут рожь и пшеницу. Есть еще и овес. Собираются продать там по 40 копеек за пуд. Я с ними сторговался по 30. Будем покупать или пусть далее едут?

За 200–300 лет в России не поменялось ничего: 20 % сотрудников создают 80 % всех проблем. Некоторым людям удается создавать такое количество проблем, что не под силу справиться ни одному руководителю! Однако такие люди могут быть еще как эффективны!

Пример 1. У Николая много талантов, но сам он является причиной множества проблем.

Вот его отличительные черты:

• его производительность нестабильна;

• он постоянно допускает ошибки;

• часто критикует своих коллег;

• предпочитает работать в одиночку, а не в группе;

• периодически болеет;

• сегодня он полон энтузиазма, а завтра подавлен.

Существует небольшое количество людей, которые вызывают указанное выше явление у других, создавая у них эмоциональные расстройства. Вред от таких сотрудников несопоставим с «видимой» ценностью.

Шестьдесят процентов сотрудников могут быть в большей или меньшей степени продуктивными.

Многие люди готовы и способны преуспевать в своей работе, хотя это и не означает, что они великолепно с ней справятся. На их работу сильно воздействует обстановка, в которой они находятся. В угрожающих или нестабильных условиях они допускают ошибки или работают не так хорошо, как от них ожидается. Но в благоприятной обстановке работают увлеченно и продуктивно. Это делатели — люди, которые желают действовать, помогать или учиться в пределах какой-то конкретной области деятельности. Ключевым моментом здесь будет именно желание и готовность делать что-то!

По этому признаку делателей можно разделить на хороших делателей и плохих делателей. Плохой делатель – это сотрудник, которого нужно всегда «уговаривать» или «подталкивать», чтобы он работал. Хороший делатель – работает при четко поставленной задаче, ожидать от него проактивной инициативы не приходится.

Люди в большинстве случаев являются носителями так называемых социальных масок. Задача руководителя – верно типологизировать каждого кандидата в команду.

Двадцать процентов сотрудников производят 80 % результатов. Это означает, что если бы компания потеряла эти 20 % сотрудников, она стала бы на 80 % «мертвой».