Как управлять корпоративным племенем

Не только вождь глубоко впечатлен произошедшим, узнал что-то новое и принял решение благодаря тесному сотрудничеству членов народного собрания – это все верно в отношении всех участников. Завершая собрание, фасилитатор разговора у костра может, например, сказать: «Не только … (имя руководителя) многое сегодня услышал, понял, был впечатлен происходящим, принял решение. Мы все это сделали. Найдите время и подумайте об этом. Вполголоса поговорите с тем, кто рядом. Если у кого-то еще есть желание высказаться, сделайте это сейчас. А теперь пришло время сесть в круг и обменяться короткими фразами или лишь парой важных слов, выходя при этом в центр. Не надо возвращаться к фазе принятия решения; цель в том, чтобы все участники поделились своим собственным решением или пережитыми чувствами, а не оказывали снова влияние на лидера. Для этого уже слишком поздно».

6. Наведение порядка и анализ

Фасилитатор разговора у костра обсуждает произошедшее с самим руководителем и приближенными коллегами, человеком, фиксировавшим информацию, и организаторами собрания. Важно, что у лидера на этом этапе появляется возможность выпустить пар. Только что было принято важное решение, и теперь перед ним стоит серьезная задача – воплотить его. Помогите ему обдумать, как это сделать. Что нужно обсудить применительно к организации и кому что поручить? Фасилитатор еще раз отмечает, что на собрании важна сама роль участника, а не то, кто именно что сказал. Если руководитель поражен, чрезмерно рад или зол на одного из участников, то фасилитатор разговора у костра просит ничего с этим не делать. Укажите ему, что подобного мнения, скорее всего, придерживались несколько человек, но не высказали его. Далее следует анализ произошедшего. Был ли вопрос поставлен правильно? Полезными ли оказались советы? Присутствовали ли у костра все, кто должен? Как мы проведем такое мероприятие в следующий раз и кого пригласим? А затем, наверняка уставшие, но, будем надеяться, что довольные, вы разойдетесь.

Литература

Hooft, L. van (2012). De kracht van Afrikaans denken. Zaltbommel: Thema.

Kramer, J. (2014). Deep Democracy – De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.

Lewis, M. (2008). Inside the No – Five Steps to Decisions that Last. Florence (OR): Deep Democracy Institute.

Liefde, W. de (2015). African Tribal Leadership voor managers, 2e dr. Deventer: Vakmedianet.

Moumakwa, P.C. (2012). The Botswana Kgotla system: a mechanism for traditionalconflict resolution in modern Botswana: Case study of the Kanye Kgotla. University of Tromsø.

8 Слияния и поглощения – свадебная церемония, Лас-Вегас

8.1. А у вас такое бывало?

И вот принято решение объединиться. Но к этому моменту нужно все тщательно подготовить. Разобраться с финансами, юридическими подводными камнями, ответить на сложные вопросы и избавиться от всех сомнений касательно возможного сокращения рабочих мест, изменения логотипов и продуктовых линеек, переезда отделов и т. д. Иногда вас прямо-таки переполняет энергия, но порой просто хочется оставить все как есть. Или возникает раздражение: кажется, что партнер бездельничает и затягивает процесс. В любом случае процесс слияния приносит много забот и стресса.

Возможно, вы хотите работать вместе, потому что искренне любите компанию-партнера, клиентов, товары и услуги и видите деловые перспективы и возможности, которые просто-таки витают в воздухе. Может быть, это скорее «женитьба по принуждению»: если вы не объединитесь, то не сможете пережить спад на рынке и смену общемировых тенденций. А иногда государства или головные офисы устраивают вам «брак по расчету» – принудительное сотрудничество с партнером, которого вы сами не выбирали и которого узнаёте только в момент официального заявления об объединении. А может быть, то, что мы называем слиянием, на самом деле является поглощением.