Как управлять корпоративным племенем

«Единственное, что тогда объединяло всех людей, – злоба, печаль и боль. У черного населения эти чувства были связаны с прошлым. У белого – со страхом потерять всё: работу, идентичность, землю. Обеим группам людей было некуда деваться: им предстояло обсуждать все эти вопросы на равных в зале для совещаний. Так называемая позитивная дискриминация, когда чернокожие работники в ускоренном темпе занимали управленческие позиции, обязывала белых руководителей помогать им освоиться в рабочей среде. Это были люди, которым до этого отказывали в образовании, считали неполноценными и которые до сих пор жили в бараках. И теперь они сидели с вами как равные за столом или жили в отеле, куда впервые допустили чернокожих, они не знали правил поведения за обеденным столом, а некоторые впервые держали в руках нож и вилку. Как минимум это очень некомфортно… “У моей чернокожей служанки вдруг появилось свое мнение и я к нему должна прислушиваться?” И за всем таилась глубинная злость и постоянная угроза гражданской войны. Моим заданием было каждый месяц обучать тысячу представителей разных рас, объединенных в смешанные команды, работать вместе, и все это за три тренинга на команду. Я не представляла, как подступиться к этому, но точно знала: их ни в коем случае нельзя поучать».

Мирна рассказала, что занималась этим не одна, а вместе с Грегом, своим мужем – ученым, архитектором и психологом. Они не знали, какой метод выбрать. Ни одна из сторон не привыкла слушать другую. Чернокожих управляющих нигде не учили формировать собственное мнение, не говоря уже о том, чтоб его высказывать. Для белых людей жестокие беспорядки были все же чем-то абстрактным и далеким, в то время как чернокожие коллеги находились в самом центре событий. Эти люди даже не хотели находиться в одном помещении, но должны были вместе работать. Каждое собрание начиналось с того, что витало в воздухе… страха, боли и злобы. Как говорит Мирна, это всегда был разговор на повышенных тонах.

«Все это невероятно изматывало. В какие-то моменты казалось, что мы оказались в аду. Это было ужасно. А временами вдруг воцарялось невероятное взаимопонимание и любовь. Люди, находящие свою недостающую половинку, то, чем могла бы быть Африка. Это были возвышенные моменты: люди, прежде ненавидевшие друг друга, объединялись. Именно такие минуты помогали нам идти дальше».

Мирна вытирает текущие по щекам слезы.

«Эти моменты сближали нас, давали почувствовать, какого взаимопонимания и возможностей мы лишились из-за нашей общей, но такой разной истории. Через несколько месяцев наша работа в компании Eskom закончилась. Контракт истек, а Пит уехал. Управление очень быстро перешло в руки чернокожих менеджеров, которые были не очень хорошо обучены для таких задач, и в результате сложился крайне авторитарный стиль управления. Напряжение снова стало возрастать. Многие из тех, с кем мы работали, пошли по своему пути и все еще поддерживают контакт друг с другом. И мы тоже пошли по своему пути, обратно в Кейптаун, где, к сожалению, Грег вскоре скончался. Чтобы вся наша работа и открытия, помогающие решать серьезные конфликты и преодолевать поляризацию, не пропали зря, я начала ездить по миру и обучать людей тому, что сейчас называется методом глубинной демократии Льюис. Только когда мы научимся лучше справляться с конфликтами, между людьми сможет установиться настоящий контакт».

Если вы хотите помириться с врагом, начните с ним работать. Тогда он станет вашим партнером.

Нельсон Мандела

12.3. Как это работает

В процессе сотрудничества с компанией Eskom Мирна и Грег обнаружили, чтó в ситуации напряженности и поляризации работает, а что нет. Не разговаривать – это не выход, потому что требовалось совместно работать. Легкие, дружелюбные и спокойные разговоры, полные взаимного сочувствия и эмпатии, были невозможны. Ни одна из сторон не хотела находиться рядом с другой, атмосфера была накалена до предела. И никто – ни черные, ни белые – понятия не имел, как же начать открытый и честный разговор друг с другом. Все, что было, – это страх, боль и злоба. Мирна и Грег решили, что с этим нужно разобраться в первую очередь, пусть даже на повышенных тонах, если это единственный выход. В ходе попыток воплотить задуманное так, чтобы каждый услышал друг друга, появился чек-ин, описанный в главе 6. Эту модель разговора мы решили использовать для всех собраний, потому что в ее простоте кроется огромная сила.