Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Умейте «продать» информацию

То, что вы узнали, – очень важно. Это может спасти или провалить продукт. Нужно, чтобы члены команды поняли, насколько значимы ваши выводы. Для этого нужно преподнести их соответствующим образом. Если вы хотите, чтобы сотрудники обратили на них внимание, не пишите в заголовках рассылаемых электронных писем такие скучные вещи, как «Краткое изложение интервью с потребителями».

Члены команды не знают контекста. Введите их в курс дела

Одна из проблем, связанных с обменом информацией между членами команды, заключается в том, что они не знают контекста. Вы выслушали множество потребителей, рассказавших о своем поведении и представлениях, и вам трудно вообразить, что кто-то из ваших коллег просто может быть не в курсе дела. Это касается не только развития потребителей. Проблема связана с восприятием информации (см. главу 5). «Проклятие знания» заставляет нас забывать о том, что мы должны объяснять людям каждый шаг, который привел нас к тем или иным выводам. Те, кто не участвовал в интервьюировании потребителей, не понимают, какие вопросы, комментарии, мимика и жесты важны.

Пусть члены команды задают вопросы. Не следует сразу давать рекомендации

Поощряйте вопросы и обсуждение. Если вы сразу выскажете свою точку зрения и перейдете к рекомендациям, члены команды почувствуют себя лишними. А если они не будут считать себя участниками процесса развития потребителей, они могут начать мягко сопротивляться ему. Как сделать их участниками? Они должны знать, что к ним прислушиваются.

Будьте там, где принимают решения

Выводы, касающиеся развития потребителей, должны послужить руководством к действию и основанием для принятия решений. Лучше пять минут делиться информацией на совещании, посвященном функционалу продукта или постановке первоочередных задач, чем час рассказывать об итогах интервью с потребителями на встрече, где вас выслушают, но не примут никаких решений.

Обмениваться информацией об интервью с потребителями следует на регулярной основе. Как часто это следует делать?

Это зависит от конкретной ситуации, в частности, от размеров и мобильности компании. Я расскажу, как поступала сама в различных случаях.

В KISSmetrics я обычно обобщала информацию в области развития потребителей и делилась ей с членами нашей команды непосредственно перед еженедельными совещаниями, посвященными постановке первоочередных задач. Как правило, за неделю я брала 5–10 интервью, каждое из которых кратко пересказывала (см предыдущий раздел этой главы).

Работники Yammer, занимавшиеся развитием потребителей, сразу после интервью рассылали коллегам свои заметки, сделанные в ходе интервью, по локальной сети. Каждый, кто работал над проектом, мог прочесть их и сразу же задать вопросы. Для распространения информации среди членов команды мы также делали на ежемесячных совещаниях краткие отчеты, в которых содержались последние данные изучения пользователей и аналитические материалы. Участники совещаний в основном говорили, поэтому мы устраивали небольшие презентации. Информация на слайдах стимулировала дискуссию (рис. 6.2).