Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Таким образом, целесообразность делегирования надо оценивать в зависимости от того, на какой стадии развития находится организация. Для определения верных рекомендаций фактор времени крайне важен.

Несвоевременное и ненужное хирургическое вмешательство

Хирургическое вмешательство – смена топ-менеджмента компании – самый быстрый способ инициировать перемены, но также и самый болезненный и опасный. Он используется часто, так как требует немного времени и крайне соблазнителен (для консультанта). К сожалению, немногие «хирурги» в области организационного развития остаются с клиентом достаточно долго, чтобы увидеть результаты предложенных ими операций или нести ответственность за послеоперационные осложнения.

Успех хирурга зависит не от того, насколько быстро он режет, а от того, как внимательно он наблюдает за послеоперационными осложнениями, которые могут возникнуть в ослабленном его вмешательством организме. Многие консультанты, предлагающие радикально изменить организационную схему, участвуют в распределении людей по новым должностям, получают свой гонорар и считают свою задачу выполненной, а ведь это не так. Когда новая структура начинает функционировать, организм ощущает реальную боль новых приживающихся органов. Боль может быть сильной, но руководство предпочитает не жаловаться. Они боятся, что, если станут заметными какие-то новые проблемы, может, потребуется и новая операция. Руководство компании, перенесшей хирургическое вмешательство, предпочитает страдать молча.

Организационные изменения необходимы для долгосрочного успеха (см. рис. 6), но, если время для них выбрано неверно, они могут послужить причиной беспрестанных рецидивов болезни. Если вмешательство было болезненным и неэффективным, организация может отказаться от новой подобной операции, предлагаемой уже в качестве превентивной меры, особенно если проблема неочевидна. Часто мы начинаем реорганизацию, только если кризис налицо (например, на стадии Охоты на ведьм). На этой стадии жесткое вмешательство неизбежно. Однако лучше бы было применять его на более ранней стадии, когда последствия будут не столь болезненны, – на стадии Расцвета, когда внутренний климат еще восприимчив к переменам. Благодаря росту и позитивным ожиданиям от будущего, вероятные угрозы, связанные с изменениями, будут меньше, а могут быть и вовсе сведены к минимуму. На стадии Охоты на ведьм, когда экономические показатели идут вниз и в атмосфере уже веет подозрительностью, перемены только нагнетают страх.

Для аристократической организации рекомендуется политика «прекратить огонь». Необходимо дать хотя бы шесть месяцев для того, чтобы изменения в организационном климате, связанные с ожидаемым ростом, помогли коллективу принять внутренние изменения. Проводится реорганизация (без стрельбы, всего лишь перераспределение ресурсов) и переподготовка персонала. В целом такой подход был вполне успешным.

Резюме

Читателю была представлена модель кодирования (PAEI) поведения организации. Рассмотренный нами жизненный цикл организации с точки зрения разных моделей поведения позволяет предсказать роли, которые нужно развивать, если организация хочет остаться здоровой. Были предложены рекомендации для совершенствования деятельности организаций на разных стадиях. Та же модель может быть использована для определения возможных ошибок, допущенных сторонними консультантами.

В следующей части книги мы обсудим, как обучать и воспитывать хороших менеджеров, как строить гармоничные управленческие команды и как изменить организационный климат с помощью модели PAEI.

Часть III Что с этим делать?

Глава 9 Что же такое хороший менеджер?

Обзор

Мы описали стандартные варианты неправильного менеджмента – Одинокий рейнджер, Бюрократ, Поджигатель, Суперпоследователь, Мертвый пень (самый опасный!). У каждого из этих типов отсутствует как минимум одна из основных управленческих ролей кода PAEI. В то же время мы сказали, что интеграция, предпринимательство, администрирование и достижение результата (действие) – есть роли, необходимые для эффективного менеджмента.

Мы утверждаем, что каждая из четырех управленческих ролей необходима, но не достаточна для обеспечения адекватного управленческого стиля; менеджер должен быть успешным в одной или нескольких основных ролях, но не в ущерб другим функциям. Менеджер-производитель должен быть Paei, а не P000; менеджер-администратор должен быть pAei, а не 0A00 и т. д. Стиль, который можно описать как 0A00, дисфункционален не потому, что выделяет одну роль, а потому, что прочие роли отсутствуют.

Стили менеджмента и неправильного менеджмента