Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

На стадиях роста для развития организации достаточно ее внутренних ресурсов. После этого (область В) становится необходимо внешнее воздействие. Я говорю об этом потому, что гораздо легче направить импульс, чем пытаться изменить направление инерции. До наступления зрелости организация растет, и попытки предпринять изменения не обязательно воспринимаются как опасность. Коммуникации открыты, коллектив не сопротивляется переменам. Более того, на стадии А необходимо стимулировать конвергентное мышление[14], что несложно для профессионального консультанта по управлению и может быть сделано без создания ненужных потрясений и угроз для чьей бы то ни было позиции. Со стадии Расцвета наступает необходимость стимулировать дивергентное мышление[15] («Что еще можно сделать?»). Задача консультанта – вдохновлять сотрудников, подчеркивая разрыв между достигнутой и желаемой позицией компании (стимулировать неудовлетворенность). Этого можно достичь, изменяя коллективное сознание организации или, для начала, хотя бы ее руководства. Вот тут уже требуются резкие изменения. Работая с такой организацией, консультант должен выступать в роли провокатора и проявлять агрессию. Если эту роль поручают кому-то из сотрудников, он рискует вызвать недовольство остальных или вообще быть уволенным.

^{Рис. 4. Импульс против инерции}

Образно говоря, до стадии Расцвета (область А) разрешено все, что не запрещено. Когда компания вступает в область В, наоборот, все, что прямо не разрешено, становится запрещенным. Развитие организации в фазе В требует независимого, ориентированного на долгосрочные задачи и пользующегося доверием консультанта – инициатора перемен.

Лечение

Ухаживание

На этой стадии лучший метод лечения – проверка реальностью (рис. 5): человек, предлагающий новую идею, должен обосновать ее жизнеспособность. Нет ничего невозможного, если по-настоящему чего-то хотеть. Однако это нужно еще проверить на деле.

Младенчество

Новорожденная организация не располагает ресурсами для того, чтобы платить приглашенным директорам или привлекать помощь со стороны. Консультационный (экспертный) совет, состоящий из юристов, бухгалтеров, друзей и даже сотрудников, может быть источником необходимых знаний. Это не должно стать формальным советом директоров, чтобы не снизить уровень ответственности ее основателя, – условие, необходимое для выживания организации на стадии рождения. Мне кажется, что степень этой ответственности напрямую связана с общей степенью свободы этого человека.

«Давай-давай!»

Растущая организация нуждается в сильном, активном, руководящем внешнем совете директоров. Задача совета – обеспечить единомыслие и оптимизировать планирование, которое, как правило, является слабым местом растущей компании. Это – хорошее и обязательное начало процесса деперсонализации руководства и формализации некоторых процедур и правил. (Часто основатель организации сопротивляется слишком активному участию внешних директоров. Это может быть первым признаком того, что он попал в «ловушку основателя».)

Юность

Лечение, рекомендуемое на этой стадии, отличается от традиционного подхода в отношении работы с конфликтами: необходимо отвлечь коллектив от межличностных отношений (например, отменить тренинги сенситивности) и переключить внимание на реальные практические задачи. Если внешний консультант приглашен по причине того, что бизнес-партнеры больше не в состоянии выносить друг друга, этому консультанту следует, по возможности, игнорировать взаимные упреки партнеров, не выступать судьей их личных взаимоотношений. Вместо этого приглашенный консультант должен стимулировать проведение собраний, где бы обсуждалось будущее, анализировались опасности и возможности, определялись цели и стратегии их достижения.

^{Рис. 5. Лечение}

Должен быть построен новый уровень обязательств, связанных с потребностями организации, что отчасти повторяет процессы обсуждения идеи на стадии Ухаживания. Чем четче сформулирован план действий и его составляющие, тем быстрее будет создана административная система и стабилизируются межличностные отношения. Это не обязательно означает, что между партнерами установится прежняя гармония, но отношения станут, по меньшей мере, сносными. Когда будущее ясно, вмешательство в межличностные отношения и процесс личностного роста может даже повысить взаимные обязательства участников.

Расцвет

Зрелая организация обычно не привлекает внешних консультантов. Коллективное сознание руководства не чувствует такой потребности. Менеджеры уверены, что все идет отлично. Вот тут-то и кроется опасность, ведь стадия Расцвета – это начало конца. Цель организации – не добраться до стадии Расцвета, а остаться в этой стадии, что требует принять меры по замедлению старения. Для этого необходимо поддерживать в организации предпринимательский дух (Е).

Процесс омоложения: необходимость децентрализации