Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Аристократические организации требуют внешнего организационного вмешательства – я называю это теpaпией, в отличие от более серьезного хирургического вмешательства, когда приходится увольнять менеджеров и инициировать неожиданные перемены в компании. Хирургическое вмешательство не обязательно, так как в аристократической компании еще достаточно средств и пока еще есть время на омоложение без крайних мер, необходимых в условиях нехватки времени и средств.

Для омоложения аристократических организаций существует метод под названием A'С/M. С различной степенью успеха он был применен к пятидесяти компаниям этого возраста по всему миру; результат оказался неодинаковым. Терапевтический метод A'С/M – попытка изменить сознание организации, изменяя ее устремления. Он расширяет горизонты и одновременно предлагает инструменты для командной работы, благодаря которым руководству компании удается инициировать перемены. Исчезает ощущение беспомощности, характерное для организаций в стадии заката.

Метод ставит задачей также преодоление «синдрома Финци-Контини». Во время встречи, в ходе которой нужно «поставить диагноз», руководители компании получают возможность взглянуть на факты конструктивно. К концу встречи вырабатывается план действий для устранения проблем, который может быть реализован только в команде.

Создавая возможность для конструктивной критики и командной работы, организация начинает не просто реагировать на происходящее, а предвидеть его, то есть снова возвращается к стадии Зрелости (более детально это обсуждается в главе 12 и других публикациях Института MDOR в Лос-Анджелесе){35}.

Лечение организации на стадии Охоты на ведьм

Клевета и злословие, характерные для этой стадии развития организации, требуют срочного хирургического вмешательства. Несколько сотрудников, которые особенно негативны по отношению к компании, абсолютно неэффективны или отравляют климат, должны быть уволены. Операция должна быть проведена только один раз и очень быстро. Несколько жестких вмешательств могут парализовать организацию. Подозрительность руководства, которая особенно сильна на этой стадии, может выйти из-под контроля; другими словами, при неправильной тактике лечение может усилить, а не вылечить невроз.

После хирургического вмешательства необходимо то же терапевтическое лечение, которое предлагается для аристократической организации, но степень вмешательства должна быть гораздо серьезнее. Если для аристократической организации достаточно внешнего вмешательства в течение одного дня в месяц, то для организации на стадии Охоты на ведьм обычно требуется три вмешательства в месяц.

Бюрократия и банкротство

У меня не было опыта работы с организациями этого возраста.

Возможные сложности

Хорошая модель должна содержать и контринтуитивные рекомендации. Некоторые из них я привожу ниже.

Лечение делегированием полномочий

Мы постоянно слышим, что основная ошибка основателя компании в том, что он не делегирует полномочия. В организации на стадии «Давай-давай!» основатель неизбежно попадет в «ловушку основателя», если не делегирует некоторые полномочия. Но лечение не так-то просто применить. Если организация в данный момент является новорожденнной (и основатель работает даже больше, чем на стадии «Давай-давай!»), делегирование не только неприемлемо для создателя организации, но и опасно для здоровья самой компании.

Делегирование не очень нравится основателям еще и потому, что личное участие во всем, что происходит в новой компании, поддерживает их энтузиазм. Если на этой стадии предложить основателю передать часть задач кому-то другому, это может стать причиной потери интереса основателя к новому делу. Более того, делегировать право принятия решений в неформализованной среде крайне сложно. Решения, которые впоследствии станут прецедентами, создаются именно в этот период. Делегирование функции принятия таких решений равносильно децентрализации, что для новорожденной организации означает передачу основателем контроля кому-то из соратников. Это практически невозможно, так как у организации нет еще управленческих традиций и глубины. Основатель компании оспорит рекомендации консультанта, советующего ему делегировать право принятия решений: «Делегировать? Прекрасно! А кому?»

Делегирование функций основателя может начаться на более поздней стадии «Давай-давай!», когда на каждого из сотрудников ложится слишком много задач. У основателя не должно быть ощущения, что, делегируя, он упускает все самое интересное (и важное). У организации, приближающейся к стадии Юности, формируется административная система, и правила планирования почти сформулированы. Здоровая растущая компания нуждается в правилах – чего не делать, – что также является основой для формализации процесса принятия решений. Чем больше формализован процесс принятия решений, тем проще будет делегировать часть функций без потери контроля.