Как использовать перемены себе во благо

Лучший способ заручиться поддержкой неформальных лидеров – с самого начала вовлечь их в процесс преобразований. Для этого нужно выявить таких лидеров в своей организации и продумать их роль в плане проведения изменений. Самое важное – не терять доверие этих людей и не давать пустых обещаний. Неформальные лидеры часто имеют массу идей и предложений по поводу того, как улучшить существующее положение дел. В компаниях с низким уровнем корпоративного управления руководство часто недолюбливает таких сотрудников, загоняя их тем самым в тень и делая «занозой» в боку у своих боссов. Вместо того чтобы относится к неформальным лидерам как к нарушителям спокойствия, следовало бы взглянуть на них как на умных людей, способных привнести в происходящие процессы много свежих идей. С ними нужно не бороться, а сотрудничать. Включите их в план проведения изменений и отнеситесь к ним как к полноправным партнерам.

Если неформальные лидеры с энтузиазмом относятся к происходящим процессам, то их отношение будет оказывать влияние на всю организацию. Рассматривая их в качестве партнеров, тем самым мы превращаем возможных оппонентов в своих сторонников и направляем поток их созидательной энергии в нужное русло. Когда речь идет о десятках и сотнях сотрудников, это может стать мощным инструментом для достижения успеха.

2. Подчеркивайте важность происходящего. Формируйте у каждого сотрудника чувство ответственности за предстоящие преобразования. При этом ключевые сотрудники команды будут служить образцом для подражания. Объясните, насколько это важно для компании.

3. Прислушивайтесь к мнению персонала. Как уже отмечалось ранее, умение слушать – важная составляющая успеха, но нам следует идти дальше. Проводите собрания, на которых поощряйте людей открыто высказывать свою точку зрения и не бояться возможных негативных последствий. Проводите политику открытого сотрудничества: выслушивайте мнение каждого работника, не критикуя его.

4. Проявляйте к людям уважение. Основная проблема авторитарного стиля управления заключается в том, что сотрудники ощущают полное отсутствие уважения. Поэтому, чтобы изменить ситуацию к лучшему, начните с похвалы и поощрения. Дайте каждому сотруднику понять, как много он значит для компании. В случае возникновения проблемы представьте ее легко исправимой, при этом переключите внимание с конкретной личности на систему, создавшую данную проблему.

5. Создавайте команды. Изначально в нашем персонале мы хотели видеть только работников. Сейчас мы просим их быть нашими союзниками в происходящих процессах преобразований. Создавайте межфункциональные группы, которые будут заниматься обсуждением и решением возможных проблем. Люди не только почувствуют, что их уважают и ценят, но и научатся доверять своим коллегам.

Конечно, это только начало. Наибольшую трудность представляет сохранение существующих отношений между людьми во время возможных кризисов в компании. Однако мы должны противостоять искушению вернуться к прежним методам и подходам, и наше непоколебимое упорство будет вознаграждено.

6. Повышайте свой профессиональный уровень. Дарлен Томпсон, медсестра из «Mercy Hospital», была заинтригована новыми технологиями в области диагностики и лечения болезней. Она могла наблюдать за работой такого оборудования, но не имела возможности на нем практиковаться. При каждом удобном случае Дарлен спускалась в отделение, где было установлено новое оборудование. Она разговаривала со специалистами и даже взялась изучить литературу на интересующую ее тему.

Особенно ее заинтересовала установка для ультразвуковой диагностики многих внутренних болезней. Дарлен записалась на курсы, получила диплом специалиста по ультразвуковой эхографии и была переведена на соответствующую должность. Большинство людей, имеющих подобный диплом, были бы вполне удовлетворены тем, что получили такую работу, как Дарлен, но она хотела большего, чем быть просто хорошим работником. Дарлен поставила перед собой цель стать лучшим специалистом в своей области. Она продолжала учиться, а также принимать участие в качестве волонтера в разных проектах, связанных с применением данного оборудования. В достаточно короткое время Дарлен стала самым продвинутым специалистом по ультразвуковой эхографии в своей больнице и была на пути к успешному продвижению по служебной лестнице. Она наняла еще двух операторов и обучила их работе с эхографом, разработав для этого специальную программу. Это заставило Дарлен пересмотреть многие подходы, которые она до сих пор применяла в своей работе. Она вспомнила некоторые приемы, которые уже несколько лет не использовала, и дополнила их новыми идеями. Когда программа обучения началась, процесс взаимодействия между Дарлен и практикантами способствовал совершенствованию ее собственной деятельности и повышению производительности труда.