Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Культура ответственности. Рациональные люди, использующие рациональное мышление и предпринимающие рациональные действия — свободно, но в границах ответственности, — вот краеугольный камень культуры, которая создает величие. Люди не «имеют работу» — они принимают ответственность.

Маховик. Нет какого-то одного все определяющего действия, одной великой программы, убийственной инновации, исключительного удачного прорыва, таинственного момента. Скорее, процесс напоминает бесконечное раскручивание огромного тяжелого маховика, поворот за поворотом, создавая инерцию для прорыва и дальнейшего движения.

Стадия 4: построение великого навечно

Лучше приобрести часы, чем постоянно спрашивать, который час. Воистину великие компании процветают при многих поколениях лидеров, что прямо противоположно построению вокруг одного-единственного великого лидера, великой идеи или конкретной программы. Лидеры в великих компаниях создают каталитические механизмы для стимулирования прогресса и не очень стараются завоевать репутацию харизматических личностей для того, чтобы делать дело; в действительности многие умеют обходиться без харизмы.

Сохраняя ядро компании, стимулировать прогресс. Устойчиво великие компании характеризуются фундаментальным качеством. С одной стороны, у них есть набор вневременных ключевых ценностей и основная причина существования, которые остаются неизменными в течение длительных периодов. С другой стороны, им присуще неустанное стремление к изменениям и прогрессу — непреодолимый творческий зуд, который часто проявляется в выборе «БИХАГов» (Big Hairy Audacious Goals — «больших наглых волосатых целей»). Великие компании проводят четкие различия между своими ключевыми ценностями (которые никогда не меняются) и операционными стратегией и тактикой (которые непрерывно адаптируются под меняющийся мир).

Примечания

 Незаметное приближение упадка

1. Joseph A. Tainter, The Collapse of Complex Societies (New York: Cambridge University Press, 1988), 5, 6, 8—12,128—152.

2. Andrew Hill and John Wooden, Be Quick — But Don’t Hurry (New York: Simon & Schuster, 2001), 191.

3. Геологическая служба США, “The Great 1906 San Francisco Earthquake," Earthquake Hazards Program, http://earthquake. ^usgs.gov/regicm^al/^nca/i906 /ISapril/index.php; A. W. Clausen, “Bank of America: The Largest Bank Was Once a Plank on the Waterfront," Nations Business, январь 1971, 54.

4. Joseph H. Harper, “Observations of the San Francisco Earthquake" The Virtual Museum of the City of San Francisco (delivered before the Montana Society of Engineers, January 11, 190 8), http://www.sfrnuseum.org/i906/harper.html; E. E. Schmitz, “Proclamation by the Mayor," The Virtual Museum of the City of San Francisco (on April 18, 1906), http://www.sfrnuseum.0rg/ i906.2/killproc.html; Gary Hector, Breaking the Bank: The Decline of BankAmerica (Boston: Little, Brown & Company, 1988), 25, 36; A. W. Clausen, “Bank of America: The Largest Bank Was Once a Plank on the Waterfront," Nations Business, January 1971, 54.

5. Gary Hector, Breaking the Bank: The Decline of BankAmerica (Boston: Little, Brown & Company, 1988), 32, 50, 62.

6. “A. W. Clausen: Banking on Stability at BankAmerica,” Financial World, March 15, 1978. 24; “BankAmerica and Citicorp: The New Banking Forces New Strategies," BusinessWeek, July 13, 1981, 56.

7. David W. Ewing and Pamela M. Banks, “Listening and Responding to Employees’ Concerns: An Interview with A. W. Clausen," Harvard Business Review, January/February 1980,101.