Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

• Культивировала мощный настрой на рост и самообновление. «Нам нужно постоянно создавать себя заново»²²². «Наша главная цель роста — каждые пять лет удваивать выручку, прибыль и прибыль на акцию.

Scott Paper, стадия 2: 1962—1970

Приняла формальную программу диверсификации для подпитки роста. Купила производителя бумаги для полиграфии, компанию — производителя продукции с пластиковым покрытием и компанию, которая выпускала обучающие наборы для средних школ. Создала подразделение, специализирующееся на одноразовых товарах, в том числе таких инновационных, как одноразовая бумажная одежда и мантии для выпускников. Сделала рывок в сегмент мебели для пляжного отдыха, бассейнов и патио²²⁴.

• Приняла модель управления брендами, когда бренд-менеджеры отвечали за прибыль, исследования и разработки, производство, рекламу и выручку по своим брендам, — серьезное изменение подхода, применявшегося прежде.

• В то же время в начале 1960-х годов не реагировала агрессивно на угрозу со стороны P&G (некоторые свидетельства говорят о том, что компания обладала «аристократической» культурой, которой недоставало «боевого» духа)²²⁵.

Zenith, стадия 2:1966—1974

• К 1950 году реализовала замысел стать в США производителем номер 1 на рынке черно-белых телевизоров²²⁶.

• К 1972 году реализовала замысел стать в США производителем номер 1 цветных телевизоров, обойдя RCA²²⁷.

• Сделала крупную ставку на дальновидную идею платного ТВ. Не преуспела в этом в основном потому, что почти на два десятилетия опередила время²²⁸.

• В 1970—1973 годы инвестировала в значительное расширение производственных мощностей, построив новые заводы на Тайване, в Гонконге, вдоль мексиканской границы и во многих других местах²²⁹.

• Вкладывала большие средства в создание автоматизированных производств в США, поставив на этот способ конкурировать в жестких глобальных экономических условиях²³⁰.

• Создала себе репутацию убежденного приверженца новых технологий: как только новый подход был проверен, агрессивно внедряла его²³¹.

Примеры, подтверждающие серьезную самоуспокоенность А&Р, стадия 2: 1958—1963

• Стала известна как «скит отшельников», заслужив репутацию компании, которая стремится к самоизоляции и сопротивляется любым переменам. В компании получил распространение рефрен: «Вы не можете оспорить сотни лет успеха»²³².

• 40% акций учредителя принадлежали страховому фонду Hartford, требовавшему выплаты высоких дивидендов. В 1958—1962 годы рекордные прибыли привели к рекордным дивидендам, в качестве таковых распределялось более 90% прибыли²³³.

• Меньше, чем другие компании, инвестировала в новые магазины. В 1962 году, «имея 33% оборота и 36% общего количества магазинов, потратила на капитальные вложения только 18% от общего объема инвестиций, сделанных десятью крупнейшими розничными сетями»²³⁴.

• Позволяла магазинам приходить в упадок. Сохраняла приверженность устаревшему формату торговых точек, в то время как конкуренты начали инвестировать в более крупные форматы магазинов, в итоге превратившиеся в супермаркеты²³³.

Приложение 4 б: свидетельства — попытки спастись

А&Р

Упадок в начале 1970-х годов, развязывание отраслевой ценовой войны — которая, по словам одного из конкурентов компании, «имела разрушительный эффект и ввергла отрасль в хаос», — перевод более четырех тысяч магазинов А&Р в новый формат WEO («источник экономии») и торговля по ценам ниже себестоимости с целью отвоевать долю рынка²³⁶. Компания наняла харизматичного CEO, который должен был стать ее спасителем. Сделала ставку на новый дивизион универсальных «семейных магазинов», продававших все — от телевизоров до хлеба, молока и пива. Запустила новые рекламные и имиджевые кампании. После короткого возврата к прибыльности снова последовала череда убытков, еще сильнее ухудшивших баланс. Новые попытки спастись, в том числе за счет инвестиций одной немецкой компании и следующего CEO, также привлеченного со стороны²³⁷.

Addressograph

В начале 1970-х годов пережила серьезное снижение прибыли вследствие запуска неудачных продуктов и соблазнилась новым CEO из Honeywell, который получил крупный бонус за подписание контракта, а также пакет акций, но не справился с задачей преодоления спада. Тогда акционеры обратились к другому харизматичному пришельцу, ввергнувшему компанию в травматическую перестройку. Компания возложила надежды на стратегию спасителя и бросок в сторону «офисов будущего». (По словам одного из руководителей Addressograph, сказанным всего несколько лет спустя, эта стратегия была «огромным скачком из того места, где [Addressograph] была в середине 1970-х годов, где-то на пятнадцать лет вперед. Скачок прошел не так, как планировалось»²³⁴.

Ames