Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

~ Финансовые институты ведут себя на стадиях 3. 4 и 5 несколько необычно. Из-за высокого значения кредитного рычага, который часто характерен для таких организаций, к потенциально катастрофическим последствиям могут привести даже относительно небольшие убытки. Финансовые компании, угодившие в нисходящую спираль все более возрастающих рисков, могут со стадии 3 скатиться сразу к стадии 5, поскольку они часто идут ко дну настолько быстро, что у них остается слишком мало времени на попытки спастись.

~ Компании, уже оказавшиеся на одной из стадий упадка, чрезвычайно уязвимы перед турбулентностью. Если бы финансовая буря 2008 года не разразилась вовсе или не была столь жестокой, возможно, Fannie Мае смогла бы самостоятельно преодолеть упадок и восстановить свое величие. В сентябрьской катастрофе 2008 года она потеряла такую возможность.

~ Меня поражает то, что стадии упадка — высокомерие, порожденное успехом; неконтролируемое стремление к большему; отрицание риска и опасности; попытки спастись (спаси нас, государство!) и, наконец, капитуляция перед кризисом или гибелью — характерны не только для отдельных компаний, но, возможно, и для целых отраслей, таких как финансовые услуги или американская автопромышленность. Но, несмотря на это, стоит заметить, что бизнесы не должны становиться заложниками своих отраслей.

Не все финансовые компании опрокинулись во время кризиса 2008 года — а некоторые в самый разгар суматохи даже воспользовались возможностью вырваться вперед в результате ослабления конкурентов.

~ И, наконец, есть один провокационный урок: остерегайтесь высокомерия, которое может возникнуть на волне миссионерского запала. В ходе исследования мы с Джерри Поррасом выяснили, что долгое время остающиеся великими компании привержены набору вневременных ключевых ценностей и преследуют более высокую цель, нежели простое зарабатывание денег. Но здесь есть риск, с которым тоже нужно справиться: почти религиозное чувство наличия ценностей и цели («Мы — хорошие люди»), возможно, способно сделать компанию более уязвимой на первых трех стадиях. Миссионерское рвение Fannie Мае исполнить заветную мечту как можно большего количества американцев, желающих владеть своим домом, отчасти внесло вклад в ее заносчивость, стремление к росту и даже готовность идти на повышенный риск. Когда люди начинают путать благородство причин с добродетельностью и мудростью своих действий — «Мы хорошие люди, руководствуемся благородными причинами, и поэтому все наши решения добродетельны и мудры», — они, похоже, чаще сбиваются с пути. Плохие решения, принятые с хорошими намерениями, все же остаются плохими решениями.

Приложение 4а: свидетельства — гипотеза о самоуспокоенности не подтверждается

Примечание: этот раздел призван показать, что великие компании могут стать жертвами упадка, даже будучи вовлеченными в энергичную и амбициозную деятельность. Тем самым опровергается гипотеза о том, что все великие компании пришли в упадок потому, что стали слишком самоуспо-коенными. На самом деле видно, что десять из одиннадцати великих компаний из нашего исследования столкнулись с упадком несмотря на то, что демонстрировали энергию, прямо противоположную самоуспокоенности.

Bank of America, стадия 2:1970—1979

• Сделал мощный рывок на международную арену.

В 1960-е годы количество его отделений за рубежом выросло с 20 до более 90, затем с 1971 по 1977 год более чем в три раза нарастил объем активов иностранных отделений и дочерних банков. Децентрализовал полномочия по кредитованию иностранных заемщиков, с тем чтобы способствовать более быстрому росту предпринимательства в их странах¹⁹⁰.

• Ориентировался на действия. Руководитель банка Ол-ден Клаузен заявил: «Ключевым словом для нас должно быть “действие"... Пусть наши ошибки будут вызваны нашими решениями, а не нерешительностью, которая сама по себе — худшая из ошибок»¹⁹¹.

• Создал венчурную компанию для высокорискованного прямого инвестирования в небольшие технологические компании¹⁹².

• Удвоил объем активов за период с 1970 по 1974 год, а затем снова почти удвоил их в 1974—1979 годах¹⁹³.

155

• Трансформировал изобретенную им BankAmericard в получившую повсеместное распространение карту Visa¹⁹⁴. 

• В конце 1970-х годов значительно увеличил операции j по выдаче ипотечных кредитов с фиксированными  ставками, кредитов сельскохозяйственным и строи- | тельным компаниям, а также государствам в Латин- j ской Америке и Африке с высоким страновым ри-ском¹⁹⁵.

Circuit City, стадия 2:1992—1997

• Сделала серьезную ставку на рост. В 1996 году заявила о том, что к 2000 году намерена увеличить выручку более чем в два раза — до S15 млрд. Ожидала рост количества супермаркетов Circuit City к 2000 году до 800. с 1997 года это означало рост на S0%¹⁹⁶.

• За пятилетний период, с 1992 по 1997 год, увеличила выручку в 2,7 раза (с $2.8 млрд до $7,7 млрд), в среднем на 22% в год.