Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

6. Правильные сотрудники проявляют зрелость и к месту используют принцип «окна и зеркала». Когда дела идут хорошо, правильные люди указывают в «окно», отдавая должное другим, а не себе; они выводят на авансцену тех. кто внес свой вклад в общий успех, а о себе говорят мало. Когда же все складывается не так, они не винят в неудачах и промахах обстоятельства или других людей, а указывают на «зеркало» и говорят: «Я отвечаю за это».

Приложение 6а: упадок и восстановление IBM

Восстановление IBM под руководством Луиса Герстнера

Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности (Герстнер занял пост CEO в 1993 году и покинул его

в начале 2003 года).

Источник: ©2006 Центр изучения котировок ценных бумаг Высшей школы бизнеса Чикагского университета (CRSP). www.crsp. chicagobooth.edu

Краткий обзор. IBM значительно выросла и стала одной из наиболее почитаемых и успешных компаний XX века под руководством Томаса Уотсона-ст. и Томаса Уотсона-мл., которые управляли компанией в общей сложности пятьдесят семь лет (Уотсон-ст. — в 1914—1956 годы, Уотсон-мл. — в 1956—1971 годы. IBM заняла доминирующие позиции в области вычислений, совершив огромные прорывы за счет таких программ, как проект «IBM 360». С 1926 по 1972 год акции компании показали доходность, превышающую рыночную более чем в семьдесят раз: инвестировав в компанию $1000 в 1926 году, к 1972 году можно было бы получить $5 млн. Однако в середине 1980-х годов у IBM начался небольшой спад, перешедший в резкое падение в начале 1990-х годов, когда компания получила первый убыток более чем за 70 лет, потеряв в 1991 — 1993 годах более $15 млрд. В 1993 году совет директоров утвердил Герстнера в качестве CEO. Герстнер развернул движение IBM на 180 градусов и заложил основы для того, чтобы снова сделать компанию великой²⁵⁰.

Ниже я описал восстановление IBM в рамках концепции «от хорошего к великому» (объяснение этой концепции дано в приложении 7).

Лидерство 5-го уровня. Герстнер пришел в компанию в качестве классического спасителя, был достаточно ответственным для того, чтобы принимать трудные решения (и сопротивляться решениям паническим). Не совсем понятно, был ли он лидером 5-го уровня уже в начале своего срока, но до него он точно дорос, заметив в конце пребывания в должности, что «влюбился в IBM». Свою книгу «Кто сказал, что слоны не танцуют?» он посвятил «тысячам айбиэмщиков. которые не предали свою компанию, своих коллег и самих себя. Они — истинные герои возрождения IBM». В конце срока он явно ставил компанию превыше всего, превыше себя²⁵¹.

Сначала «кто», затем «что».Вначале Герстнер сосредоточился на перестройке своей команды, называя «приоритетом номер один в те первые несколько недель» расстановку правильных сотрудников на ключевые посты. Он перенастроил систему компенсации так, чтобы не потерять никого из них. Он поменял команду вокруг себя, позвав людей, которым мог доверять — новый руководитель направления связи, новый глава маркетинга, новый финансовый директор, новый главный управляющий дивизиона персональных компьютеров, — и удалил тех, кто не разделял его стремления не терять времени даром или не справлялся со своими обязанностями²⁵².