Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Терять деньги страшно – это я знаю по опыту. Это знак надвигающейся опасности для большинства компаний, особенно солидных, уважаемых. Но для молодой, многообещающей и предприимчивой фирмы потеря денег может стать признаком здоровья и показателем того, что инвестиции обгоняют рост доходов.

Если вы жаждете быстрого роста, сначала нужно создать инфраструктуру для той организации, которую вы собираетесь построить.

Нельзя построить стоэтажный небоскреб на фундаменте, предназначенном для двухэтажного дома.

У инвесторов должны быть крепкие нервы

До тех пор, пока я не встал у руля, Starbucks приносила прибыль. Понадобилось немного времени, чтобы осознать, что невозможно одновременно сохранить уровень доходов и построить необходимый для быстрого роста фундамент. Я знал, что мы будем убыточны в течение трех лет.

Так и случилось. В 1987 году убытки составили $330 000. На следующий год они более чем удвоились, составив $764 000. На третий год мы потеряли $1,2 миллиона. И только в 1990 году наконец получили первую прибыль.

Это был напряженный период. Хоть мы и знали, что вкладываем в будущее, и приготовились к тому, что прибыли не будет, меня часто переполняли сомнения.

Однажды, в 1988 году, в 11 часов вечера в дверь моего дома постучал Рон Лоуренс, в то время аудитор Starbucks. Шери с сыном спали наверху, и когда я привел Рона на кухню, то увидел, что лицо его было мертвенно-бледным. Он только что подсчитал итоги за месяц и выяснил, что мы потеряли вчетверо больше запланированной суммы. На следующую неделю было назначено заседание совета директоров, и при виде разложенных на столе бумаг мне стало дурно.

– Я не могу идти на совет с такими цифрами, – сказал я. – Это невероятно. Как это могло произойти?

Рон объяснил, что это необычное обстоятельство, при котором все обрушивается сразу и отражается на размерах прибылей и убытков. Вряд ли такое могло повториться. И все же я не спал в ту ночь, пытаясь подготовить речь, объясняющую директорам эту громадную недостачу.

Атмосфера на совете была напряженной.

– Дела идут плохо, – сказал один из директоров после моего доклада. – Нам придется изменить стратегию.

На тот момент у нас было около 20 кофеен, и кое-кто из директоров считал мои планы слишком уж амбициозными. Я начал рисовать в воображении разговоры между членами совета.

– Надо убрать этого парня с дороги. Говард не знает, что делает. Сколько еще денег мы дадим ему спустить, прежде чем прикроем лавочку?

Мне пришлось доказать, что убытки были неотъемлемой частью моей стратегии инвестиций, а не просто деньгами, спущенными в канализацию.

– Послушайте, – сказал я собравшимся, стараясь, чтобы голос звучал ровно. – Мы будем продолжать терять деньги до тех пор, пока не сделаем три вещи. Нужно привлечь команду управляющих, намного превышающую необходимое для расширения количество человек. Нужно построить обжарочный завод мирового уровня. И, наконец, необходима компьютерная информационная система, достаточно сложная, чтобы отслеживать объемы продаж в сотнях кофеен.

Слова менялись, но сама идея стала чем-то вроде мантры, повторяемой каждый квартал: «Необходимо вкладывать, опережая график роста».

К счастью, совет и группа инвесторов проявили терпение, поддержав мои планы. Если бы в 1990 году Starbucks не принесла прибыль, у них была бы отличная причина выкинуть меня из компании.

Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, насколько верной оказалась выбранная стратегия. В те первые годы, с 1987 по 1989-й, мы заложили прочную основу для быстрой общенациональной экспансии, наняв главных менеджеров и вложив в создание мощностей, которые понадобились бы нам в будущем – намного раньше, чем предполагалось. Это было дорого, но без этого нам никогда не удалось бы ускорить свой рост.

Когда вы начинаете свое дело, любого размера, чрезвычайно важно осознавать, что процесс продлится дольше и будет стоить больше, чем вы предполагаете вначале. Если ваш план смел, имейте в виду, что временно вам придется вкладывать больше, чем вы будете зарабатывать, даже если продажи станут стремительно расти. Если вы наймете опытных директоров, построите производственные мощности, намного превышающие текущие потребности, и сформулируете четкую стратегию, как пережить трудный период, тогда момент, когда компания перейдет на более высокую ступень развития, не застанет врасплох.

Мы же попытались определить желаемый размер компании через два года и наняли опытных руководителей, уже строивших и управлявших компаниями подобного размера. Их богатый опыт помогал предвидеть ловушки, сопутствующие росту, планировать меры, чтобы их избежать и реагировать соответствующим образом. Наем прежде роста, возможно, покажется дорогостоящим мероприятием, но намного мудрее привлечь в компанию экспертов заранее, чем спотыкаться в темноте, работая с непроверенными людьми, обреченными делать ошибки, которых можно было бы избежать.