Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Вскоре после приобретения Starbucks у меня завязались близкие отношения с одним из инвесторов, Стивом Риттом, раскованным и доброжелательным человеком, управлявшим компанией по обработке кож в Сиэтле. В течение почти двух лет, до рождения моей дочери, мы вместе бегали в 5.30 утра, трижды в неделю. Во время этих пробежек я выяснял мнение Стива по поводу любых проблем, с которыми приходилось сталкиваться. Для меня это было прекрасной терапией. Стив оказался ценным советчиком, поскольку не имел сторонних интересов, кроме желания поддержать меня. Я мог делиться с ним своими сомнениями так же свободно, как и своими победами. Он совершенно не сомневался во мне и стал моим лучшим другом. Но он не имел опыта построения розничной компании.

Я знал, что мне необходим совет человека, который уже пробовал сделать это, кто понимал, чего я пытаюсь достичь. Я хотел найти кого-то, кто уже строил быстрорастущую компанию, кто жил и дышал розничной торговлей, кто мог направлять и вести меня, как только я оказывался на неизведанном участке своей дороги.

Я мысленно провел ревизию бизнес-сообщества Сиэтла, отыскивая людей, которые уже строили успешные розничные компании. Один из них обладал и необходимым мне опытом, и желанием помочь – это был Джефф Бротман.

Джефф – ветеран торговли, старше меня на одиннадцать лет. Будучи сыном торговца, он понимает эти процессы инстинктивно. Он управлял принадлежащей семье сетью из двадцати магазинов одежды и основал несколько других компаний. В 1983 году он совершил свой самый смелый шаг, создав Costco Wholesale, сеть оптовых клубных магазинов (только для членов клуба). За десять лет он вместе с Джимом Синегалом сделал Costco общенациональной компанией с более чем ста точками и ежегодным доходом $6,5 млрд. В 1993 году они произвели слияние с Price Club, и теперь Джефф – председатель объединенной компании с доходами $19 млрд и более чем 250 оптовыми магазинами. По сравнению с ней Starbucks – просто гном.

Я познакомился с Джеффом Бротманом, когда собирал деньги для Il Giornale. После покупки Starbucks я несколько раз обращался к нему за советом. Он щедро делился своими временем и мнением. У него было шестое чувство на отличные возможности и понимание тех вопросов и проблем, с которыми сталкивается предприниматель. Я поверял ему свои мысли и понял, что могу доверять. Слушая его советы, я осознавал, насколько он талантлив. Фактически он и стал моим наставником.

После нескольких встреч я попросил его стать членом совета директоров Starbucks. Уговаривать пришлось долго. Джефф осторожен, когда дело касается вложений как времени, так и денег, но если уж он принял на себя обязательство, это всерьез.

Наконец в 1989 году Джефф вступил в совет. Это были тяжелые для Starbucks времена. Мы несли убытки третий год подряд, и было неясно, чем закончится ситуация с кофейней в Чикаго. Хотя я и уверил совет в том, что в финансовом 1990 году мы получим прибыль, понадобился сам Джефф Бротман, чтобы придать моим аргументам убедительность. Его авторитету и опыту было гораздо легче поверить, чем моим обещаниям, основанным на ничем не подкрепленной вере.

Джефф тоже понимал, что быстрорастущей розничной компании, только что появившейся на национальной сцене, будет необходим капитал. К концу 1989 года было очевидно, что Starbucks должна выйти за границы Сиэтла в поисках организаций-инвесторов, что означало обращение к сообществу венчурных капиталистов. Будучи председателем компании, недавно акционировавшейся, Джефф располагал необходимыми связями и авторитетом, чтобы замолвить за нас слово.

Сначала я остерегался, поскольку слышал, что некоторые венчурные капиталисты вмешиваются в ведение дел и в итоге рушат все своим недальновидным подходом. В идеале венчурный капитал своими долларами и опытом придает компании энергию и помогает ей расти и созревать. Но неправильно выбранные партнеры могут преследовать свои сиюминутные интересы в ущерб будущему компании.

Однако, как только мы решили не отступать, появилось больше трудностей, чем мы ожидали. В начале 1980-х начинающие розничные компании пользовались у организаций-инвесторов большой популярностью. Затем рынок рухнул, и несколько подпитываемых венчурным капиталом розничных компаний тоже. Деньги, вложенные в них, работали так плохо, что они больше не смогли найти дополнительные суммы. После этого многие венчурные капиталисты отказывались вкладывать в розничную торговлю, предпочитая компании, работающие в сфере высоких технологий и здравоохранения. Многие отказывали нам.