HR как он есть

В таблице 8 приведён пример для должностей «начальник цеха/заместитель начальника цеха». Эта таблица, безусловно, неполная. Аналогичные таблицы были составлены и для остальных типовых должностей: бригадира, мастера, начальника участка (смены). В крупных холдинговых компаниях типовыми должностями могут быть также генеральные директора предприятий, финансовые директора, директора по персоналу. Чем выше должность, тем больше будет ключевых активностей в таблице. В примере начальника цеха я указала цифру 10, но всего их было около 20.

Заполнение таблиц всегда идёт в плотном контакте с представителями тех функций, которые мы описываем. Причём руководитель более высокого уровня должен помочь сформулировать активности для своих подчинённых: начальник цеха – для начальников участков (смен), начальники участков (смен) – для мастеров и так далее.

После получения заполненных таблиц необходимо определить, какие обучающие программы нужны для эффективного выполнения этих обязанностей. На примере начальника цеха видно, что он часто проводит различные совещания и информационные сессии, поэтому мы запланировали для этой категории сотрудников курсы «Навыки подготовки презентаций» и «Навыки эффективных совещаний». Также из списка ключевых активностей вытекала необходимость проведения обучения по «Экономике и финансовому планированию производства» (которое обычно хромает у производственников) и по «Основам производственной системы/бережливому производству». Как руководитель большого трудового коллектива (до 800 человек) начальник цеха должен был пройти обучение и по «Навыкам управления персоналом и повышения вовлеченности».

В компаниях с большой численностью персонала сразу провести все тренинги не получится, поэтому необходимо их приоритезировать. Для этого я использовала модель START – BUILD – GROW (СТАРТ – РАЗВИТИЕ – РОСТ).

К категории СТАРТ относятся тренинги, которые достаточно быстро должен пройти сотрудник, только назначенный на данную должность. В случае с начальником цеха в эту категорию можно включить курсы «Экономика и финансовое планирование производства» и «Основы производственной системы/бережливого производства».

К категории РАЗВИТИЕ относятся тренинги, которые могут быть пройдены в течение первого года работы на должности. Сюда можно отнести «Навыки проведения презентаций», «Навыки эффективных совещаний» и «Навыки управления персоналом и повышения вовлеченности».

Если первые две категории тренингов относятся ко всем сотрудникам, занимающим соответствующую должность, то категория РОСТ применима только для тех, кто планируется к переводу на следующий уровень в случае появления вакансии. Компании, серьёзно относящиеся к планированию преемственности, не ждут, когда сотрудник уволится, и только потом идентифицируют его преемника и начинают обучать его по программе СТАРТ. В компаниях с лучшими практиками на каждом уровне организации создается кадровый резерв, участники которого проходят обучение, сдают тесты и спокойно ждут, когда появится вакансия на следующем уровне. Для того чтобы их ожидание было комфортным, им можно выплачивать более высокую ставку, чем остальным, за дополнительную квалификацию.

В подобной модели курсы категории РОСТ для более низкой должности будут аналогичны курсам категории СТАРТ для должности следующего уровня (рисунок 12).

Рисунок 12

После формирования списка всех программ обучения и разбивки их по категориям СТАРТ – РАЗВИТИЕ – РОСТ необходимо определить, какими методами будет организовано обучение. Лучшей практикой в подобном случае является так называемая самообучающаяся организация, где большинство технических курсов проводится внутренними экспертами компании (не из департамента HR, а из операционных функций) либо на условиях полной занятости (перевод на должность внутреннего тренера), либо – на условиях частичной занятости (например, 2–3 дня в месяц). У каждого варианта есть свои плюсы и минусы. В случае полного перевода вы получаете свободный ресурс, который может в сжатые сроки помочь вам разработать курс и обучить ему большое количество сотрудников. Но многие высококвалифицированные сотрудники боятся полностью уходить в тренеры, так как не уверены, что после окончания проекта за ними сохранится старое место. Для того чтобы у людей не было подобных страхов, необходимо на практике продемонстрировать им, что те, кто ушёл на тренерскую работу, через 1–2 года становятся очень востребованы бизнесом и возвращаются на более высокие позиции. Но это процесс небыстрый.

Если нужно завербовать большое количество внутренних тренеров, то лучше сначала привлекать их на частичной основе. Это дешевле для бюджета HR, но требует больше усилий и большего количества тренеров.