HR как он есть

На оставшиеся факторы влияние непосредственного руководителя ещё более ограничено: ресурсы зачастую выделяются централизованно; политики и процедуры едины для всей компании; зарплатой и социальным пакетом управляют кадры и финансы (хотя здесь есть возможности и для непосредственного руководителя, например, он может лучше объяснять сотрудникам, как формируется переменная часть оплаты труда, чтобы у них была возможность увеличить свой доход). Основная задача руководителя – это правильная коммуникация внутренней политики, сформулировать которую поможет служба HR. Нам же предстоит большая работа по оптимизации системы оплаты труда и льгот и по превращению политик и процедур в более дружественные и менее бюрократические.

На наши плечи практически полностью ложится ответственность за факторы «Топ-менеджеры», «Репутация компании» и «Бренд работодателя». Для улучшения восприятия сотрудниками топ-менеджмента понадобится организовывать дни информирования, коммуникационные сессии, интервью руководителей в корпоративных СМИ, посещение предприятий, цехов, магазинов и встречи с трудовыми коллективами. Что касается факторов «Репутация компании» и «Бренд работодателя», то это отдельная большая тема, которую я частично затрагивала в главе 5 про корпоративную культуру.

Завершая тему вовлечённости, хочу ещё раз подчеркнуть ключевые моменты: повышение вовлеченности на 80 % зависит от «мягких рычагов» («soft levers») – коммуникации, обратной связи, признания, стиля управления. «Жёсткие рычаги» («hard levers»), требующие серьёзных финансовых инвестиций (повышение зарплаты, расширение соцпакета, улучшение условий труда), важны, но их роль часто преувеличена. Вовлечённый сотрудник хочет хорошо выполнять работу и будет это делать, если ему чётко поставлены цели, выделены ресурсы и он обладает необходимыми профессиональными компетенциями. О них мы и поговорим более подробно.

В отличие от программ развития лидерства, в которых участвуют не все сотрудники, а только топ-менеджеры, участники кадрового резерва и прочие привилегированные группы, развитие профессиональных компетенций обычно реализуется для всех сотрудников компании и зависит не от персоналии, а от занимаемой должности. Одинаковый curriculum позволяет стандартизовать подходы ко всем бизнес-процессам и дает возможность всей компании «говорить на одном языке».

Организацию развития профессиональных компетенций я хотела бы рассмотреть на примере индустриальной компании с численностью персонала 15 тысяч человек. Всё началось с того, что ко мне пришёл генеральный директор компании и сказал, что акционер недоволен тем, что в компании никто никого не учит, и поэтому он хочет увидеть наше предложение по построению системы обучения. Поскольку именно такая же численность персонала была в компании METRO Cash&Carry, в которой, по моему мнению, используются лучшие практики массового обучения сотрудников, я решила не изобретать велосипед и взять модель METRO для формирования концепции развития профессиональных компетенций.

Сначала необходимо определиться, кого мы будем учить и сколько этих человек. Это необходимо для планирования временны́х и человеческих ресурсов (если мы планируем делать это самостоятельно) или финансовых ресурсов (если для данного проекта будет привлекаться внешний провайдер).

Я обычно рисую организационную пирамиду, наглядно демонстрирующую планируемое число учеников.

Рисунок 11

После этого необходимо решить, чему учить. Мне нравится подход с Ключевыми Активностями (KSA – Key Success Activities). По каждой типовой должности составляется таблица, в которой указывается, что делает сотрудник ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежегодно, причем эти активности структурируются по направлениям. Мы решили выделить четыре основных направления: продукция, технологии, бюджет и персонал. Направление «Персонал» было только у руководителей, у которых есть подчиненные (таблица 8).

Таблица 8. Ключевые активности для должности начальника цеха/заместителя начальника цеха

При составлении важно рассматривать активности обобщенно и не углубляться в технологическую специфику. Например, в процессе составления таблицы для начальника цеха, которых в компании было более 50, мы старались выделить те активности, которые одинаковы для всех цехов (сталеплавильного, транспортного, инструментального или ремонтного). Технологиям необходимо обучаться в специализированных учебных заведениях на протяжении 4–6 лет. Корпоративная система обучения должна не заменять государственную систему образования, а дополнять ее теми курсами, которые по тем или иным причинам не преподаются. Для сотрудников без профильного высшего образования, обладающих потенциалом для карьерного роста, мы с крупным федеральным университетом разработали программу по получению высшего образования без отрыва от производства (на бесплатных бюджетных местах).