HR как он есть

Так вот, обучение Кодексу этики – это комбинация обучения принятию решений и отношению. Сотрудники компании должны добровольно захотеть вести себя этично и знать, что делать в той или иной неоднозначной ситуации. Кодекс этики тем и отличается от уголовного, гражданского или трудового, что за его нарушение нет юридических санкций. Можно сколько угодно писать, что сотрудники не имеют права принимать подарки стоимостью более 3000 рублей или что не рекомендуется трудоустройство родственников и знакомых, но уволить или объявить выговор за нарушение этих правил нельзя.

Поэтому обучение нормам Кодекса этики происходит с помощью разбора так называемых этических дилемм, то есть ситуаций, где нет однозначно правильного или однозначно неправильного решения. По ходу тренинга возникают горячие дискуссии, поэтому тренер должен обладать значительным жизненным опытом и авторитетом в глазах обучающихся, чтобы направить эти дискуссии в предпочтительное для компании русло. В той компании, о которой идёт речь в моём примере, мы приняли решение, что Кодексу этики будут обучать только представители департамента по управлению персоналом, так как мы не могли доверить такой сложный процесс тренерам-совместителям из бизнеса. Новая корпоративная философия ещё не проникла так глубоко в умы сотрудников, как это бывает, например, в международных компаниях, чья корпоративная культура существует уже сто с лишним лет. В тех компаниях как раз опытные сотрудники из бизнес-подразделений, где они проработали не один десяток лет, являются идеальными «ролевыми моделями» для обучения молодых сотрудников этическим принципам.

За формулированием корпоративных ценностей и этических принципов логично следует разработка модели корпоративных поведенческих компетенций, которые представляют собой своеобразный мостик от желания сотрудника хорошо работать к, собственно, хорошей работе. Компетенция – это способность применять знания и умения для решения практических задач. Они бывают технические и поведенческие. Мы, естественно, будем говорить о поведенческих компетенциях, использующихся как идеологическая платформа для формирования программы управления талантами (в том числе оценки кандидатов и сотрудников), построения системы оценки эффективности деятельности и во многих других HR-процессах.

Я – сторонница «быстрых, но не обязательно правильных» решений, поэтому предпочитаю самостоятельно подходить к разработке модели компетенций и сейчас расскажу, как это можно сделать за неделю. Прежде всего необходимо провести интервью с первым лицом компании и узнать, каким он видит профиль идеального руководителя в терминах поведенческих компетенций. Если первое лицо затрудняется с формулировками, можно дать ему в качестве справочного материала книгу «FYI: For Your Improvement, A Guide for Development and Coaching», написанную авторами Майклом Ломбардо и Робертом Айхингером, из имён которых и был образован бренд Ломингер, широко известный в узких кругах. В их книге приведён список 67 всевозможных компетенций с детальным описанием, причём сгруппированных по категориям: стратегические (решение проблем, креативность, инновационность), операционные (определение приоритетов, планирование, управление временем), организационные (делегирование, развитие подчинённых), межличностные (управление разнообразием, навыки переговоров, построение команды) и индивидуальные (обучаемость, энергия, непереводимая на русский Integrity, управленческое мужество и позиционирование себя в организации). Авторы даже упоминают такие компетенции, как «чувство юмора» и «баланс работы и личной жизни», так что руководитель точно найдёт всё необходимое.

После можно валидировать этот список у топ-менеджеров компании, стараясь не слишком отклоняться от предложений первого лица. Это можно сделать в ходе индивидуальных встреч с каждым руководителем, но более эффективным является совместный воркшоп, позволяющий вовлечь топ-команду в процесс.

Если со стороны консультантов вам поступает предложение разработать модель корпоративных компетенций с помощью анализа бизнес-процессов и глубинных интервью с десятками сотрудников, не принимайте его. Все компании видят идеального сотрудника примерно одинаково. Я работала в восьми компаниях, и в каждой с разными вариациями и синонимами повторялись одни и те же компетенции:

– ответственность (= ориентация на результат = ответственность за результат);

– лидерство;

– аналитические (стратегические) способности;

– навыки коммуникации (= уважение);

– эффективность;

– работа в команде.