HR как он есть

Дальше началось самое сложное: надо было транслировать миссию и ценности двадцати тысячам сотрудников, причем не в виде постеров на стенах и буклетов около столовой, а в виде сессий, на которых сотрудники смогут задать вопросы, понять, что имеется в виду, «примерить» эту информацию на себя и желательно поверить ей. Сделать это было необходимо в очень сжатые сроки, потому что через два месяца был запланирован опрос вовлеченности, и мы, естественно, хотели успеть до него. Необходимо было за месяц подготовить сам тренинг и тренеров, а потом – ещё за один месяц обучить сотрудников. Начался подсчет ресурсов: если проводить сессии для 50 сотрудников (а это предельная величина, лучше – 30), то придётся провести 400 сессий. Предположим, что тренер проводит две сессии в неделю на протяжении 4 недель. В этом случае понадобится 50 внутренних тренеров. В службе HR такого количества, конечно же, не было, поэтому мы решили привлекать тренеров «по совместительству». Каждый цех попросили идентифицировать двух-трёх человек, которые могут связно доносить свои мысли и не боятся выступать перед большой аудиторией.

Пока цеха занимались поиском людей, мы разработали структуру коммуникационной сессии. Тренер должен был выступать не лектором, а фасилитатором для аудитории. Поэтому сессия выглядела как серия мини-дискуссий, когда сотрудники пытаются самостоятельно прийти к правильному ответу. Фасилитатор должен был задавать открытые вопросы:

– Как вы думаете, зачем компании нужны миссия и ценности?

– Когда мы используем термин «преображение», что именно мы хотим преобразить, внедряя новую культуру?

Каждую ценность мы разбирали с точки зрения трёх «заинтересованных сторон» – клиентов, сотрудников и общества – также с помощью открытых вопросов:

– Что означает для клиентов ценность «Надёжность»? Почему?

– Что эта ценность означает для сотрудников и общества? Как мы можем продемонстрировать обществу, что мы надёжная компания?

– Что означает термин «Созидание»? Какие компании можно назвать созидательными?

Тренер должен был задавать вопросы до тех пор, пока аудитория сама не придёт к правильным ответам. Только потом можно было показать соответствующий слайд.

Департамент коммуникаций нанял креативное агентство, которое подготовило мультимедийную презентацию, наглядно иллюстрирующую миссию и ценности с помощью рисунков и анимации. Для тренеров, в качестве шпаргалки, мы написали примерные ответы на вопросы, чтобы они знали, в какую сторону надо направлять аудиторию. Обучение фасилитаторов (train-the-trainer) было особым вызовом. Часть из них в ходе обучения признала, что у них не хватит мужества выступать перед аудиторией, поэтому их пришлось отсеять. Другие тренеры пытались читать лекцию и сразу давать участникам правильные ответы, но в итоге нам удалось подготовить примерно 40 человек.

Первую коммуникационную сессию проводил сам генеральный директор при большом скоплении руководства цехов и рядовых рабочих. Для того чтобы контролировать прогресс обучения, мы ввели еженедельную отчётность и устроили соревнование между цехами по проценту обученных и успешно сдавших финальный тест. Тест сдавался в электронном виде на компьютере, поэтому каждый день мы видели актуальные результаты. Те, кто прошёл обучение и успешно сдал тест, получали звание «Чистый металлург», и в их профиле на корпоративном портале появлялась иконка с белой каской.

Параллельно с коммуникационными активностями внутри компании мы начали брендинг нашей корпоративной философии на внешнем рынке. Помимо участия и побед в многочисленных конкурсах нам удалось презентовать наш проект на ре-форуме «Winning The Hearts». Презентация называлась «Корпоративная философия: бизнес-стратегия или гуманистическая идея?» В ней мы попытались «оцифровать» влияние позитивной культуры на бизнес-индикаторы. Естественно, я выбирала те показатели, где были очевидны отличия от производства «старой формации». Они выглядели следующим образом:

Таблица 5

Непосредственно после массовой коммуникации миссии и ценностей мы запустили процесс ознакомления работников с Кодексом этики. Механизм обучения немного отличался, потому что отличался предмет обучения. Как известно, обучать можно четырём вещам: знаниям, навыкам, принятию решений и отношению/ценностям (knowledge training, skills training, judgment training, attitude training). Знания передают посредством лекций, книг, курсов e-learning. Навыкам обучаются с помощью практических заданий, которые даёт и проверяет опытный наставник. Принятие решений изучают посредством разбора кейсов, бизнес-симуляций и деловых игр. С обучением отношению (ценностям) все намного сложнее. Необходимо, чтобы это обучение проводил человек, который может привести примеры из своей практики или из практики других «ролевых моделей», которым поверят обучающиеся и захотят изменить своё отношение к тому или иному предмету.