Читаем How Big Things Get Done полностью

В-третьих, это финансовая нагрузка. Атомная электростанция должна быть полностью закончена, прежде чем она сможет вырабатывать электроэнергию. Даже на девять десятых она бесполезна. Таким образом, все деньги, влитые в станцию, ничего не дают в течение всего времени, которое потребуется вам, чтобы добраться до церемонии разрезания ленточки, - а это, с учетом бессмысленности, сложности, отсутствия экспериментов, недостатка опыта, негативного обучения и необходимости сделать все правильно с первого раза, вероятно, будет очень долгое время. Все это отражено в ужасающих данных о производительности атомных электростанций.

Наконец, не забывайте о "черных лебедях". Все проекты подвержены непредсказуемым потрясениям, причем их уязвимость возрастает с течением времени. Поэтому тот факт, что реализация вашего грандиозного проекта займет очень много времени, означает, что он подвержен высокому риску быть разрушенным тем, что вы не сможете предвидеть. Именно это и произошло с Монджу. Более четверти века после начала реализации проекта, когда станция все еще не была готова к работе, землетрясение вызвало цунами, которое обрушилось на атомную станцию в Фукусиме, вызвав катастрофу, которая настроила общественное мнение против атомной энергетики и окончательно убедила японское правительство отказаться от строительства Монджу. Сказать, что такой поворот событий невозможно было предсказать в 1983 году, - значит сильно преуменьшить. Но когда доставка занимает десятилетия, непредсказуемое становится неизбежным.

Если сложить все это воедино, то не удивительно, что атомные электростанции и другие проекты "одной огромной вещи" осуществляются мучительно медленно и дорого. Замечательно, что они вообще реализуются. К счастью, есть и другой способ строить огромные вещи.

 

МНОГО МАЛЕНЬКИХ ВЕЩЕЙ

В начале этой книги я упомянул о проекте, в рамках которого в Непале было успешно построено двадцать тысяч школ и классных комнат, который я разработал, спланировал и запрограммировал вместе с архитектором Хансом Лаурицем Йоргенсеном.

На этот проект можно смотреть с двух сторон. С одной стороны, он был грандиозным. Ведь мы построили большую часть целой национальной школьной системы. Но другой способ взглянуть на это - сосредоточиться на классе. В некоторых случаях один класс был целой школой. В других - несколько классов превращались в школу. В других случаях школой становились три и более класса. Соберите достаточное количество классов в достаточное количество школ, и вы получите школу для района. Сделайте это для всех районов, и вы получите национальную школьную систему.

Классная комната маленькая, сколько бы их ни было. Поэтому можно сказать, что наш проект был небольшим.

Маленький - это хорошо. Во-первых, маленькие проекты могут быть простыми. Именно к этому мы с Йоргенсеном стремились с самого начала. Мы хотели, чтобы школы были функциональными, качественными и сейсмоустойчивыми. Но в рамках этих параметров они должны быть как можно более простыми. Поэтому, например, мы решили, что будет всего три основных варианта дизайна школ, причем основным параметром будет уклон на месте строительства - в Непале очень гористая местность.

Непальское правительство подчеркивало, что школы крайне необходимы, поэтому мы всячески ускоряли реализацию программы. Нам потребовалось всего несколько недель, чтобы разработать первый проект базового дизайна и программу строительства. Сбор средств и принятие окончательных решений заняли несколько месяцев. Затем началось строительство первых школ.

Построить что-то небольшое и простое относительно легко. Один класс был построен быстро. И еще один. Для многих деревенских школ, в которых было всего одна или две классные комнаты, это была полноценная школа. Для тех, кому требовалось больше классных комнат, их строили. Когда школа была закончена, дети шли на занятия, а учителя начинали преподавать. Эксперты оценивали, что работает, а что нет. Вносились изменения. Следующая партия классов и школ приступала к работе. И следующая.

Повторяйте этот процесс снова и снова, и у вас получится целая история проекта. Несколько классных комнат становятся школой. Несколько школ превращаются в район. Несколько районов становятся новым крупным дополнением к национальной школьной системе, в которой учатся сотни тысяч учеников. Это огромное дело, состоящее из множества маленьких дел.

Однако есть большая разница между этой огромной вещью и теми, что были построены как "одна огромная вещь": Школы в Непале были построены в рамках бюджета и с опережением графика на несколько лет. И, согласно независимым оценкам, они работали хорошо.

Модульность - это нелепое слово, обозначающее элегантную идею создания больших вещей из маленьких. Блок Lego - это маленькая вещь, но, собрав более девяти тысяч таких блоков, можно построить один из самых больших наборов Lego - масштабную модель Колизея в Риме. Это и есть модульность.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес