How Big Things Get Done

Публично объявить дату открытия столь грандиозного проекта так рано было, по меньшей мере, амбициозно. Некоторые сказали бы, что это безрассудство; и уж точно необычно. Хитроу был сильно перегружен, десятки миллионов усталых пассажиров тащили багаж через переполненные, обветшалые залы, и необходимость строительства нового терминала была определена еще полтора десятилетия назад. Но прогресс затянулся, в том числе из-за противодействия местных жителей и самого длительного в истории Великобритании раунда консультаций с общественностью. Вплоть до того момента, когда BAA сделала свое заявление, все, что касалось Т5, было затянуто.

Еще больше усилив давление, BAA изучила основные строительные проекты в Великобритании и международные проекты аэропортов, используя что-то вроде подхода к прогнозированию эталонного класса, описанного в главе 6, и пришла к выводу, что если T5 будет просто демонстрировать типичные результаты, она придет на год позже срока и на 1 миллиард долларов превысит бюджет - результат, который может потопить компанию. Слово "дедлайн" пришло из времен Гражданской войны в Америке, когда в тюремных лагерях устанавливали границы, а любого заключенного, переступившего черту, расстреливали.5 Для BAA эта метафора подошла как нельзя кстати.

Чтобы добиться успеха, поставки T5 должны были значительно превзойти норму. У BAA было три ключевых стратегии для достижения этой цели.

Первое - это планирование. В соответствии с тем, что я назвал "планированием Pixar" в главе 4, Т5 был спланирован с помощью высокодетализированных цифровых представлений, которые использовались для тщательного моделирования. Создание и эксплуатация Т5 отрабатывались на компьютерах, прежде чем их пытались реализовать в реальности.

Цифровое моделирование позволило реализовать вторую стратегию: радикально изменить подход к строительству. Вместо того чтобы отправлять материалы на стройплощадку для измерения, резки, придания формы и сварки зданий - традиционный способ со времен строительства пирамид, - материалы отправлялись на фабрики, которые использовали подробные и точные цифровые спецификации, отправленные им для производства компонентов. Затем компоненты отправлялись на стройплощадку для сборки. Для неподготовленного глаза Т5 выглядел бы как обычная строительная площадка, но это было не так: это была сборочная площадка. Важность этого различия невозможно переоценить, и каждая крупная строительная площадка должна будет следовать этому примеру, если мы хотим, чтобы строительство перешло в XXI век. Этот процесс, называемый "проектированием для производства и сборки", - то, как работает гиперэффективная автомобильная промышленность. Сэр Джон Иган, генеральный директор BAA и бывший глава Jaguar, в своем влиятельном докладе для правительства Великобритании утверждал, что такой подход позволит добиться значительного повышения эффективности строительства. В проекте T5 он воплотил свои мысли в жизнь.

Третья стратегия была связана с людьми. Мы работаем лучше всего, когда чувствуем себя единым целым, наделенным полномочиями и взаимно приверженным достижению чего-то стоящего. Об этом говорят многочисленные психологические и организационные исследования. Это также здравый смысл. Есть слово, которым можно описать группу людей, чувствующих себя подобным образом: они - команда. Уолстенхолм и другие руководители BAA знали, что именно такими должны стать сотрудники T5, если у проекта есть хоть какие-то шансы на успех. Они также понимали, насколько это сложная задача инженеров, геодезистов, бухгалтеров, дизайнеров, электриков, сантехников, плотников, сварщиков, стекольщиков, гипсокартонщиков, водителей, трубопроводчиков, озеленителей, поваров и многих других. Они могут быть "белыми воротничками" и "синими воротничками", руководителями и членами профсоюза. Они представляли разные организации с разными культурами и интересами. И все же каким-то образом эта разрозненная группа должна была стать скоординированным, целеустремленным, творческим целым.

С самого начала Вольстенхолм вел целенаправленную кампанию, чтобы добиться этого. "Наш подход был не для слабонервных", - говорит он. "У вас должны быть очень сильные лидеры, которые понимают не только что, но и как".

 

КАК СОЗДАТЬ КОМАНДУ

Первым "как" стало решение BAA сделать гораздо больше, чем просто нанять фирмы и контролировать их работу. Она будет активно руководить и разделять риски. Это означало вовлечение в споры как можно раньше.