How Big Things Get Done

Из этого легко сделать вывод, что тщательное планирование, которое я советую в этой книге, не нужно, или, что еще хуже, что тщательное планирование выявляет проблемы. Обнаружив проблемы и не найдя решений, вы можете решить, что проект слишком сложен, и отказаться от него, так и не найдя решений, которые вы могли бы придумать, если бы слепо рванули вперед.

Согласно этой точке зрения, "Просто сделай это" - гораздо лучший совет. "Я считаю, что все лучше делать спонтанно", - сказала одна женщина, чей капитальный ремонт дома был показан в сериале BBC. Она купила дом на аукционе, предварительно не осмотрев его и не спланировав серьезный ремонт. По ее словам, это было сделано намеренно. "Слишком много планирования, и вы, как правило, не делаете этого".

У этого мышления есть мощная интеллектуальная поддержка. Полвека назад Альберт О. Хиршман был известным экономистом в Колумбийском университете , когда он написал эссе, которое с тех пор пользуется большим влиянием. В последние годы журналист Малкольм Гладуэлл с восторгом писал о нем в журнале The New Yorker, а профессор Гарварда и бывший сотрудник Белого дома Касс Р. Санстайн - в New York Review of Books. В 2015 году Институт Брукингса, известный вашингтонский аналитический центр, переиздал книгу, в которой впервые появился текст Хиршмана, как Brookings Classic, с новым предисловием и послесловием, чтобы отметить мысли Хиршмана и предстоящую пятидесятую годовщину публикации книги.

Хиршман утверждал, что планирование - плохая идея. "Творчество всегда приходит к нам неожиданно", - писал он. "Поэтому мы никогда не можем на него рассчитывать и не смеем верить в него, пока оно не случится". Но если мы знаем, что большие проекты сопряжены с большими трудностями, которые можно преодолеть только с помощью творчества, и не верим, что творчество окажется волшебным, когда оно нам понадобится, зачем кому-то вообще запускать большой проект? Они не должны этого делать. И все же они это делают. Хиршман утверждал, что за это мы должны благодарить невежество: оно - наш друг в начинании проектов. Он называл это "провиденциальным незнанием "8.

По словам Хиршмана, когда мы задумываемся о крупном проекте, мы обычно не видим, сколько проблем и трудностей он вызовет. Это незнание делает нас слишком оптимистичными. И это, по мнению Хиршмана, хорошо. "Поскольку мы обязательно недооцениваем свои творческие способности, - писал он, - желательно, чтобы мы примерно в такой же степени недооценивали трудности стоящих перед нами задач, чтобы эти две компенсирующие недооценки обманули нас, заставив взяться за задачи, которые мы можем, но в противном случае не осмелились бы решать".

По мнению Хиршмана, люди "обычно" недооценивают затраты и трудности больших проектов, что приводит к перерасходу бюджета и срыву сроков.9Но эти негативные моменты перечеркиваются большими, чем ожидалось, выгодами от проектов. Он предложил название для этого принципа: "Поскольку мы, очевидно, находимся на пути некой Невидимой или Скрытой руки, которая выгодно скрывает от нас трудности, я предлагаю "Скрывающую руку"".

Хиршман проиллюстрировал свою идею историей о бумажной фабрике, построенной на территории современного Бангладеш. Она была спроектирована таким образом, чтобы эксплуатировать близлежащие бамбуковые леса. Но вскоре после начала работы фабрики весь бамбук зацвел и погиб - естественный цикл, который происходит каждые полвека. Когда сырье для фабрики исчезло, операторам не оставалось ничего другого, как искать альтернативу. Они нашли три: Они создали новые цепочки поставок, чтобы доставлять бамбук из других регионов; разработали и посадили более быстрорастущий вид, чтобы заменить погибший бамбук; и изобрели новые методы замены других видов пиломатериалов.

В итоге, согласно рассказу Хиршмана, творческий порыв, рожденный отчаянием, привел к тому, что мельница стала лучше, чем если бы первоначальный бамбук остался жив. Но что, если бы проектировщики лучше справились с задачей и знали, что бамбук в этом регионе скоро вымрет? Мельница могла бы никогда не быть построена. Как бы странно это ни звучало, но в данном случае плохое планирование спасло ситуацию, или так утверждал Хиршман.

Хиршман привел еще несколько примеров из проектов экономического развития, которые были его специальностью, но несложно найти и другие примеры в совершенно других областях. Один из моих любимых примеров - "Челюсти", фильм, сделавший режиссера Стивена Спилберга знаменитым. По общему мнению, постановка фильма была беспорядочной. Сценарий был ужасен. Погода не располагала к сотрудничеству. Механические акулы были неисправны - одна раковина, и выглядели они не страшно, а глупо. Согласно классической истории кино Питера Бискинда "Easy Riders, Raging Bulls: How the Sex-Drugs-and-Rock'n'Roll Generation Saved Hollywood", съемки заняли в три раза больше времени, чем ожидалось, затраты в три раза превысили бюджет, а Спилберг был доведен до нервного срыва, опасаясь, что его карьера будет разрушена.