How Big Things Get Done

Справедливости ради стоит отметить, что вина за неудачный первоначальный план лежала не только на генерале. А может быть, даже и в основном. В течение той первой, почти комично поспешной недели Сомервелл представил свой план военному министру, подкомитету Конгресса и кабинету Белого дома, включая президента. Каждый раз задавалось так мало уточняющих вопросов, что вопиющие недостатки плана не выявлялись. И каждый раз план быстро утверждался. Начальство Сомервелла просто не справлялось со своей работой. Тот факт, что в конце концов недостатки были вскрыты и план был остановлен - отчасти потому, что один из решительных критиков плана оказался дядей президента, - лишь подчеркивает неисполнение ими своих обязанностей и произвольность принятого решения.

Подобные недостатки в принятии решений, к сожалению, характерны не только для Пентагона. Поверхностное планирование - обычное явление, и оно будет выявлено только в том случае, если те, кто имеет полномочия контролировать и утверждать планы – включая широкую общественность, когда речь идет о правительственных проектах, - будут использовать эти полномочия должным образом, подвергая планы серьезному сомнению. Слишком часто они этого не делают, предпочитая вместо этого принять легкомысленную историю и "поехать в пургу", как это сделал Сомервелл. Это гораздо проще. И это может отвечать их личным интересам. Но результат будет говорить сам за себя своей неполноценностью по сравнению с тем, чего можно было бы достичь.

 

ВЗЯТЬ НА СЕБЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО НЕ БРАТЬ НА СЕБЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО

Но давайте оставим в стороне историю и генералов. Урок для нас так же прост, как и первоначальная ошибка Сомервелла: Не думайте, что вы знаете все, что нужно знать. Если вы руководитель проекта и люди в вашей команде делают такое предположение - а это часто случается, - обучите их или выведите из команды. Не позволяйте себе и им делать очевидные выводы. Подобная преждевременная приверженность рискует привести к тому, что вы упустите не только очевидные недостатки, но и возможности, которые могут сделать ваш проект гораздо лучше, чем то, что вы задумали сейчас.

В следующей главе мы перейдем от мегапроектов к домашнему проекту и посмотрим, как еще одно преждевременное заключение превратило простой ремонт кухни в катастрофу и годы страданий для семьи, участвовавшей в нем, и как одно из самых известных и успешных зданий в мире началось с открытого разума, любопытства и вопросов.

Процесс, который я излагаю, - это анти-Сомервелл. Он находит недостатки и возможности. Если вы почувствуете желание взять на себя обязательства - а вы, скорее всего, так и сделаете - возьмите на себя обязательство завершить этот процесс, прежде чем делать выводы о своем большом проекте. Сначала возьмите на себя обязательство быть непредвзятым, то есть обязательство не брать на себя обязательства.

Глава 3. ДУМАЙТЕ СПРАВА НАЛЕВО

 

Проекты часто начинают с того, что сразу переходят к решению, даже к конкретной технологии. Это неправильное начало. Начинать нужно с вопросов и рассмотрения альтернатив. В самом начале всегда исходите из того, что вам предстоит еще многое узнать. Начните с самого главного вопроса: Зачем?

Главным проектом Дэвида и Деборы был ремонт их кухни. Как бы мало это ни звучало, но кухня была еще меньше.

Дэвид и Дебора живут на первых двух этажах четырехэтажного кирпичного таунхауса XIX века в Коббл-Хилле - очаровательном бруклинском районе, похожем на съемочную площадку всех фильмов, когда-либо снимавшихся в Нью-Йорке. Таунхаусы в Коббл-Хилле высокие, но тесные, с узкими лестницами и маленькими комнатами. Вся квартира Дэвида и Деборы занимала 1200 квадратных футов, а кухня была настолько крошечной, что могла бы сойти за камбуз парусника. Реконструкция квартиры вряд ли представляла собой задачу из той же лиги, что и строительство Эмпайр-стейт-билдинг. Однако, в отличие от Эмпайр-стейт-билдинг, скромный проект Дэвида и Деборы был реализован с опозданием и превышением бюджета. И не на чуть-чуть: он опоздал на восемнадцать месяцев и превысил бюджет более чем на полмиллиона долларов.