Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

По мнению Крэндалла, 35 лет спонсируемого правительством повышения тарифов привели к возникновению в American American расточительной культуры. Он начал проводить в Нью-Йорке недельные совещания, на которых отдельные менеджеры должны были представлять свои бюджеты. Строчка за строчкой Крэндалл требовал точно знать, куда уходит каждый доллар и почему нельзя устранить или контролировать расходы. Охранник в Сент-Томасе? Почему бы вместо него не поставить лающую собаку? Черт, почему бы не записать лай собаки на пленку? С семи утра до полуночи, день за днем, затягивались заседания. Крэндалл был нарочито спорен, кричал, вопил, огрызался. Менеджеры, которые демонстрировали незнание своих расходов, увольнялись в течение нескольких дней или даже часов после своих презентаций. Каждая из этих встреч, каждая из этих конфронтаций была задумана Крэндаллом для того, чтобы преподать урок менеджеру, сидящему по другую сторону стола.

Однако затраты - это только половина битвы, и, вероятно, менее важная половина. Маркетинг также означал продажи, что в авиационной отрасли традиционно означало большие рекламные бюджеты, поддержку знаменитостей, турниры по гольфу, рекламные акции по направлениям, а также удобства и развлечения, предоставляемые стюардессами. Но для Крэндалла продажи зависели от хитросплетений расписаний и графиков. За компьютером Крэндалл начал изучать, насколько тонкие нюансы могут иметь огромное значение для продажи еще одного места.

Расписания авиакомпаний публиковались в книге под названием Official Airline Guide. В OAG перечислены рейсы по парам городов, включая стыковочные или "сквозные" рейсы, как, например, из Филадельфии в Буффало через Нью-Йорк. Рейсы с наименьшим временем в пути между любыми двумя пунктами указывались первыми. Это была ценная позиция, поскольку многолетняя история доказала, что первый рейс, указанный в списке между двумя городами, получал наибольшее количество заказов. Крэндалл понял, что это маркетинговая возможность.

В одной из своих первых презентаций перед советом директоров American Крэндалл заявил, что устанавливает максимально тесные стыковки на сквозных рейсах - не только для того, чтобы люди быстрее добирались до места назначения, но и для того, чтобы больше рейсов American получали привилегированное место в листинге OAG. Крэндалл даже ввел ограничения для экономии топлива за счет более низкой скорости полета; продажа дополнительных мест, достигнутая за счет привилегированного положения в листинге OAG, с лихвой окупала больший расход топлива.

Какими бы ценными ни казались Крэндаллу подобные исследования, он знал, что компьютеры способны выполнять гораздо более ценные для американцев функции. Компьютеры, как он узнал в компании Hallmark Cards, могли с точностью до мелочей определять действия компании на рынке. Их можно использовать в качестве наступательного оружия.

Но Крэндалл быстро понял, насколько глубоко увязла Sabre в годы правления Спатера. Во время его первого визита в штаб-квартиру Sabre, которая была переведена в Талсу, его провели в подвал и показали 1000 катодно-лучевых трубок, лежавших в упаковочных ящиках. Видеоэкраны были заказаны, оплачены, отправлены, но так и не были извлечены из коробок. Они лежали, собирая пыль, и больше года были заложниками мелкой бюрократической борьбы, в которой никто не мог выделить средства на их установку на столы резервистов. В то время как компьютерная революция бушевала во всей американской промышленности, сотрудники службы бронирования American Airlines все еще были поглощены пулеметным грохотом своих пишущих машинок IBM Selectric, которые использовались в качестве терминалов, подключенных к центральному компьютеру Sabre.

Глядя на море нераспечатанных коробок, Крэндалл не мог поверить своим глазам. Он немедленно отправился в Нью-Йорк, вытеснил с поста главного руководителя American по обработке данных и привел старого друга из TWA.

Крэндалл решил вернуть Sabre утраченную славу. Времени терять было нельзя. Натиск технологий должен был втянуть Крэндалла в первую в истории компьютерную войну - с лидером отрасли, компанией United Airlines.

С момента почтового скандала в 1934 году United была личным владением Уильяма А. Паттерсона, невысокого и херувимского человека, который удивительным образом умел общаться с сотрудниками. Как К. Р. Смит сделал American тем, чем она стала, так и Паттерсон построил United. Большую часть своей карьеры Паттерсон с неудовольствием наблюдал за тем, как American выставляет свой трофей в качестве крупнейшей авиакомпании страны, но в 1961 году, с благословения Совета по гражданской аэронавтике, Паттерсон вывел United далеко вперед American, купив Capital Airlines. Вскоре United приняла название "дружелюбное небо" не только в качестве рекламного ролика, но и как философию работы. При Паттерсоне у United появились и воспитание, и культура, и класс. Люди хотели работать в этой компании, а в эпоху конкуренции, основанной на сервисе, а не на цене, люди хотели летать именно ею.