Гуру менеджмента

Шейн заметил определенное сходство между «промыванием мозгов», свидетелем которого не раз бывал, работая с корейскими военнопленными после окончания войны в Корее, и социализацией менеджеров высшего звена по программе Массачусетского Технологического института и сделал вывод: многие формы организационного развития требуют серьезной реструктуризации. По мнению Шейна, чтобы успешно противостоять постоянно усиливающемуся давлению и напряженности современного рынка, процесс организационного обучения должен быть быстрым и эффективным, но этому мешает страх, который люди, особенно представители высшего менеджмента, по своей природе испытывают перед переменами. Чувство страха порождает у них нежелание учиться чему-то новому, поскольку это кажется слишком трудным или угрожающим существующему положению дел. Преодолеть это позволяет только новый страх и новое беспокойство, чувство стыда или вины за то, что не научился ничему новому.

Тему «психологического контракта» Шейн описывает как не сформулированный письменно набор ожиданий, определяющий взаимоотношения между работодателем, работником и другими членами организации, где важно, чтобы ожидания обеих сторон такого контракта совпадали – только при этом условии можно наладить долгосрочные взаимоотношения, от которых выиграют все, кто заключил договор. С понятием «психологического контракта» тесно связана концепция «карьерного якоря» – основной силы, влияющей на карьерный выбор индивида и базирующейся на его восприятии самого себя, своих возможностей и способностей. На основании различных ожиданий и мотиваций индивиды – возможно, подсознательно – выбирают тот или иной «карьерный якорь», от которого не желают впоследствии отказываться.

Эдгар Шейн идентифицировал в организации три культуры (он называл их «обществами по интересам»): «операционную», которая развивается в организациях и в их операционных подразделениях на локальном уровне; «инженерную» культуру технарей, которые ищут решения, не требующие участия человека, и культуру «руководителей», сфокусированную на финансовом выживании организации. Эти три культуры менеджмента чаще конфликтуют между собой, нежели гармонируют и дополняют друг друга. Например, если культура «руководителей» требует систематизации и установления отчетных взаимоотношений, не вызывающих особых возражений «операционной» культуры, то «инженерная» культура стремится создавать системы, игнорирующие линии контроля и обслуживающих их людей.

Труды и идеи Эдгара Шейна уже не одно десятилетие оказывают влияние на развитие науки менеджмента; одним из главных его достижений в этой сфере стало объединение концепции организационной культуры с концепцией индивидуального развития и роста.

Ключевые работы:

• Организационная психология, 1965

• Клинические перспективы в полевой работе, 1987

• Организационная культура и лидерство, 1992

• Якоря карьеры. Открывать ваши реальные ценности, 2016

Ричард Шонбергер

Один из ведущих международных консультантов по производству, открывший бизнесменам мира прогрессивную японскую модель менеджмента

Работал советником в транснациональных корпорациях, среди которых Hewlett-Packard, IBM, 3M, Ford, Monsanto, DuPont, Philips и Zanussi. Шонбергер любит повторять свое твердое убеждение в том, что для постоянного совершенствования в обслуживании клиентов следует держаться четырех направлений: улучшение качества продуктов и услуг, снижение затрат, гибкость при решении проблем и умение оперативно реагировать на изменения, находить быстрые ответы.

Шонбергер выделяет несколько современных подходов управления, необходимых для достижения и удержания статуса мирового производителя. Вот они:

• сокращение производственного цикла (возможность ускоренного выпуска продукции дает преимущество перед конкурентами и удовлетворяет повышенные требования клиентов);

• снижение расходов по эксплуатации (повышение доходности, расширение возможностей в регулировании ценообразования);

• улучшение показателя «время-на-рынок» и готовность превосходить ожидания клиентов, выход на мировой рынок (завоевание значительных конкурентных преимуществ);

• рационализация аутсорсинга (экономия средств);

• повышение прозрачности бизнес-процессов (возможность объективной оценки производственного потенциала).