Говорить «нет», не испытывая чувства вины

Неявно побуждают к ошибочным выводам и некоторые логические конструкции в высказываниях. К примеру, утверждения в рекламном объявлении, что некое моющее средство «уничтожает до 99 % всех бактерий», наводит на мысль о его большой эффективности (остается якобы только 1 % бактерий). На самом деле это ловушка: «до» означает «не более», то есть любое число от 1 до 99 (например, 1 %, 2 % и т. д.). Но привлечь к ответственности за ложь в данном случае невозможно – адресат (потребитель) сам сделал неправильный вывод. Его «просто побудили» к этому.

Как сказать «нет», не произнося этого

Домысливание в нужном направлении. Этим приемом пользуются, когда по каким-либо причинам сказать прямо нельзя (цензура, опасность судебного иска за клевету или договоренность о «ненападении»), а сказать хочется. Проиллюстрируем это следующим наблюдением из жизни ученых.

Обсуждается кандидатура одного из математиков (Х.), баллотирующихся в члены-корреспонденты Академии наук. Руководители соперничающих научных школ договорились о «ненападении» – не поливать грязью соперников. На решающем заседании берет слово оппонент математика Х.:

– Великий Гаусс обладал тремя отличительными особенностями:

1) он был гениальным математиком;

2) он имел несносный характер;

3) у него не было учеников.

При всех своих достоинствах уважаемый Х. обладает лишь двумя из названных качеств.

Кандидатуру Х. с треском провалили. После заседания сторонник Х. влепил оратору звонкую пощечину. Отнести Х. к гениям никто, естественно, не решился, поэтому намек на два его серьезных недостатка был более чем очевиден. и хотя формально оратор не нападал на Х., но компрометирующую информацию до участников заседания донес. Намеченной цели он достиг. А за нарушение «конвенции» – поплатился.

Метод трансформации поручений

В качестве защиты от неподъемных дел можно порекомендовать метод трансформации поручений, который автор сам неоднократно с успехом применял. Впервые автор применил этот метод в молодости.

Наша лаборатория проводила большую (Всесоюзную) конференцию. Председатель оргкомитета предложил: «На должность ученого секретаря конференции предлагаю Виктора Павловича». Представив весь объем работ, я ужаснулся – на несколько месяцев работа над диссертацией стопорилась. Но отказаться было невозможно, поскольку предложение исходило от моего научного руководителя. Нашелся: «Работа эта неподъемна для одного человека, я ее просто завалю. Нужно создать секретариат, включить в него всех наших аспирантов и младших научных сотрудников, руководить ими должен кто-то из старших товарищей, поскольку все должны его слушаться. Готов войти в секретариат рядовым исполнителем». Председатель согласился на секретариат и назначил-таки меня его руководителем, обязав остальных подчиняться. Так была парирована угроза парализовать мою творческую работу.

Если мгновенное решение по выходу из ситуации не находится, а решение вопроса терпит, можно попытаться отсрочить принятие решения: «Мне нужно подумать», «Я должен согласовать это с …» и т. п.

Ваш союзник – визуальный контакт