Это так не работает!

Генералу Стэнли Маккристалу пришлось справляться с этим пугающе меняющимся миром, и ставки в его игре были куда выше, чем в вашей (надеемся). В своей книге «Команда команд» (Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World) он рассказывает о том, как ему пришлось придумывать «план», когда он стал командующим Объединенной тактической группировки сил спецназа США[14]. Эта группировка объединяла команды спецназа из разных родов войск: отряд «Дельта», 75-й парашютно-десантный полк, разведгруппу ВМС, «морских котиков» и десантно-спасательную команду ВВС. Целью этой объединенной группировки было развертывание сил в Ираке после вторжения 2003 г. в продолжающейся борьбе с «Аль-Каидой». За первые несколько месяцев своего командования Маккристал вместе со своими людьми создал «удивительную машину» – планирование, исполнение и анализ операций стал осуществляться во много раз быстрее. И все же они проигрывали войну. Враг был внезапен в своих действиях, децентрализован и гибок. Отдельные террористические ячейки могли планировать и предпринимать атаки без обращения к центральному командованию, и, как бы люди Маккристала ни пытались оптимизировать свой процесс, им не удавалось опережать события. Даже если бы их традиционная система – сбор разведданных, анализ, определение целей, планирование и проведение операции и разбор результатов – могла работать со скоростью света, она все равно была бы недостаточно быстра. Люди Маккристала слишком часто оказывались захваченными врасплох очередной атакой террористов, слишком часто совершали удары по намеченным целям, только чтобы обнаружить, что их там уже нет.

Куда ни глянь, мы везде видим эту скорость перемен. Если вы составляете план в сентябре, к ноябрю он устаревает. А если вы посмотрите на него в январе, то, возможно, даже не идентифицируете те пункты и задачи, которые намечали осенью. События и перемены сегодня происходят быстрее, чем когда-либо, поэтому исследование ситуации и превращение ее в тщательно разработанный план – это упражнение по погружению в настоящее, которое очень скоро станет прошлым. Именно объем времени и сил, потраченных на столь подробную детализацию планов, обрекает их на быструю потерю смысла. Процесс, называемый планированием, не говорит вам, куда идти; он лишь помогает вам понять, где вы находитесь сейчас. Или, скорее, были. Недавно. Получается, что мы строим планы не на будущее, а на ближайшее прошлое.

А где же люди, которые составляют планы? Они находятся настолько позади линии фронта деятельности компании, что просто не обладают достаточным количеством информации из реального мира, на которой должно быть основано планирование. Как можно построить план по продаже той или иной продукции определенному покупателю, если вы не занимаетесь продажами каждый день? На самом деле никак. Вы можете создать теоретическую «модель» продаж на основании вашего концептуального понимания абстрактной ситуации или усредненного набора данных о тенденциях. Но, если все это не подкреплено реальными деталями настоящих продаж – когда именно у потенциального клиента загораются глаза, когда он подается вперед, когда он начинает заканчивать за вас предложения, – ваш план может быть лишь гипотезой, но никак не руководством к действию.

В ситуации, в которой оказался генерал Маккристал, разница была между построением плана вокруг обобщений (скажем, «в 25 % случаев мы атакуем не тот дом») и с учетом конкретных деталей (например: «Как нам сегодня ночью поразить эту конкретную мишень, если он может покинуть этот конкретный дом в это конкретное время?»). К несчастью, большинство планов – особенно те, что разрабатываются в самом верху корпоративной иерархии, – бывают больше похожи на первый, чем на второй вариант.

И, даже если ваш план будет разработан до мельчайших подробностей, ваших людей все равно будет раздражать, что им указывают, что делать, в контексте чего-то столь статичного, концептуального и потенциально не имеющего отношения к их реальной деятельности. Хотя члены команды Оушена изначально были вполне довольны своими четко предписанными ролями, представьте себе, каково им было бы, если бы они идеально исполнили их в соответствии с планом, но при этом не нашли денег в хранилище. А потом представьте, что они чувствовали бы, если бы вынуждены были проделывать это месяц за месяцем, потому что таков был план и потому что руководитель высшего звена решил, что план сработает, несмотря на то, что они постоянно повторяли лидеру своей команды, что денег нет, что инструктор по йоге уже проявляет беспокойство, а они чувствуют себя полными идиотами в своих масках и костюмах при почти 40-градусной жаре.

Ваши люди хотят и должны заниматься реальным миром, в котором они находятся, и взаимодействовать с ним адекватным образом. Заставляя их следовать заранее составленному плану, вы не только ограничиваете их в действиях, но и, весьма вероятно, демонстрируете им, насколько вы сами далеки от реальности.