Это так не работает!

В каком-то смысле можно сказать, что этому и посвящена наша книга. Чтобы ясно это увидеть, нам нужно отбросить идею культурного «хвоста», и тогда фактическая сущность команды выйдет из его тени. И при этом мы увидим, что, вероятно, самая большая проблема с культурой заключается в том, что она никак не помогает нам разобраться, чего мы должны делать больше, чего – меньше, а что – по-другому. Реальна культура или нет, определяет ли она наше рабочее «племя» или нет, служит ли индикатором того, к какой компании мы хотим присоединиться, она не может указать вам, как лидеру команды, что именно нужно делать, чтобы работать эффективнее. Для этого вы должны обратиться к реальному опыту – к вашей команде, к сети команд и их лидеров. Именно это важнее всего.

* * *

Есть три вещи, которые вы должны делать, как лидер команды. Во-первых, вы обязаны знать ответы членов вашей команды на восемь вопросов – все время. В этом вам могут помочь определенные технологии, но начать проще всего с индивидуального опроса каждого из сотрудников. Какими бы ни были ответы, благодаря им вы обязательно станете мудрее и всегда будете уверены в том, что уделяете внимание действительно важным вещам.

Во-вторых, читайте дальше, чтобы лучше разобраться в том, как построить прекрасную команду и как заблуждения, с которыми вы будете сталкиваться, могут помешать вам. Ваша роль как лидера команды – это самая главная роль в любой компании. И то, кого ваша компания выберет на эту роль, – самое важное решение, которое она может принять. Вы, и только вы, оказываете самое большое влияние на конкретный локальный опыт вашей команды. Это серьезная ответственность, но по крайней мере здесь все зависит от вас. А мы можем помочь вам в этом.

И в-третьих, когда вы в следующий раз будете искать новую работу, не тратьте время на знакомство с культурой компании – это не даст вам ничего существенного. Лучше постарайтесь выяснить, что эта компания делает для построения эффективных команд.

Заблуждение № 2 Побеждает всегда лучший план

У Джорджа Клуни был план.

– У меня вопрос, – говорит Карл Райнер в начале фильма «Одиннадцать друзей Оушена», после того как Клуни изложил свою схему проникновения в прекрасно защищенное хранилище казино в Лас-Вегасе. – Допустим, мы пройдем кассы, и сможем одолеть секретные двери, и спустимся на лифте, преодолеем вооруженную охрану и проникнем в хранилище, которое мы не можем открыть… Предположим, нам все это удалось. По-твоему, мы просто так вынесем оттуда 150 миллионов долларов наличными и… никто нас не остановит?!

Повисает молчание. Члены команды Оушена нервно переглядываются, не зная, что будет дальше.

После паузы Клуни кивает:

– Да.

И Карл говорит: «О!» А затем: «Хорошо». И нам тут же становится ясно, что у Клуни и на этот счет есть план. Карл понимает, что план есть, и ему уже не нужно знать, в чем он состоит, достаточно того, что он есть, и лучше бы ему быть хорошим, потому что, как известно, побеждает всегда лучший план.

Мы, зрители, хотим увидеть, сработает ли план. В этом и заключается все очарование фильма. Сумеет ли Мэтт Дэймон утащить бейджик у охранника? Смогут ли Кейси Аффлек и Скотт Каан блокировать камеры казино своими дурацкими выходками и праздничными воздушными шариками? Соблазнит ли Клуни Джулию Робертс? (Да – на все вопросы. Уф!)

Но представьте себе на мгновение, что чувствовал каждый из членов команды. Несмотря на то, что их свели вместе сомнительные обстоятельства, у них был план, в котором каждому отводилась специфическая роль. И все эти роли имели свои строгие рамки, точное время и определенную последовательность исполнения – Брэд Питт должен был позвонить Джулии Робертс только после того, как Джордж Клуни положит телефон ей в карман. Поэтому уверенности им должно было придавать осознание, что если они научатся хорошо исполнять свои роли и сделают все правильно, то, как в математическом алгоритме, последовательность сложится идеально, план сработает и деньги окажутся в их руках.

Если вы недавно стали руководителем команды, первое, чего от вас ждут, – это план. Вас спросят – скорее всего, еще до того, как вы приступите к своим обязанностям, – каков план, который вы предложите вашей команде, или более конкретно – каков ваш план на 90 дней. Вам придется сесть, подумать, опросить членов команды (многие из которых перешли к вам от предыдущего руководителя), а потом притвориться Джорджем Клуни и написать план.