Эксперт № 42 (2013)

— Комплексный. Многие компании ориентируются на собственные исследования, и это их в некоторой степени связывает. У нас пять команд внутри: три в биологии, две — в химии. Но они ни в коем случае не отменяют аутсорсинг. Мы даем возможность в самом начале работать над целью двум-трем группам, причем независимо друг от друга. Кто добьется лучших результатов и докажет эффективность своего проекта, тот и получит ресурсы на дальнейшую разработку. Первоначальные вложения достаточно невелики, можно позволить себе финансировать несколько параллельных проектов и в итоге сделать ставку на лидера. Это оказывается рациональнее и эффективнее — поддерживать проекты, прошедшие через сито внутренней конкуренции.

—По-моему,увасестькомандадажевЯпонии?

— Мы первая российская фармкомпания, которая дала существенный грант — несколько миллионов долларов — исследователям из университета города Нагоя. Мы рассчитываем там на два направления: одно в области онкологии, другое — неврологии. И, кстати, в первом вполне возможен нобелевский прорыв.

—Естьлисрединынешнеготопабигфармыкомпания,близкаяквашемуидеалу?

— В каждой компании есть блоки, которые мне симпатичны. Мне нравится Bristol-Myers Squibb с ее текущей стратегией и фокусом на инновационные продукты. Конечно, мне нравятся такие гиганты, как Merck или Pfizer. Мне нравится, как Roche интегрировал Genentech таким образом, чтобы их культура создания инноваций осталась не размытой. И теперь у них один из наиболее выдающихся портфелей перспективных разработок. Мы стараемся имплементировать лучшие практики, но при этом у нас, конечно, есть свои национальные особенности, русская душа.

Мне кажется, мы немного в этом смысле схожи с японцами. Мы чуть более пассионарны в сравнении с классической суховатой западной методикой ведения бизнеса. Мы, как мне кажется, больше отдаемся своему делу. Для нас удовольствие видеть, что гипотеза сработала и усилия принесли результат, часто это вдохновляет больше, чем финансовый успех. И подобный подход может оказаться действенным, потому что в инновационной фарме успех сопутствует в первую очередь энтузиастам. Да и на Западе есть примеры такого энтузиазма и вдохновения. Посмотрите на Genzyme, где ребята вдохновенно бились над практически нерешаемой задачей противостояния орфанным заболеваниям, в них никто не верил. Но они добились успеха и создали фактически новую индустрию, спасли тысячи жизней и заработали огромные деньги. Я думаю, что много возможностей и у российских компаний, пока не слишком больших и достаточно гибких.

—Таксейчасвсеграндытолькоиговорятосвоейгибкостиисменестратегий...

— Вы же понимаете, говорить — это одно. Остановить поезд сложнее, чем остановить велосипед. «Р-Фарм» уже тоже, к сожалению, не велосипед. Но это более управляемая и гибкая машина для ведения бизнеса, чем огромная транснациональная корпорация. Молодость и гибкость — недостаток, который быстро проходит. Поэтому важно не забронзоветь и слышать сигналы, которые посылают рынок и научное сообщество.

—Выполагаете,чтозасчетгибкостиисовременногорынкавыможетеполучитьимиджистатускомпаниимировогоуровнянезастолет,азадесять?

— А прецеденты такие есть. Смотрите, компания Gilead буквально за год удвоила свою капитализацию — с 50 миллиардов долларов до 100 миллиардов. Просто они инвестировали в прорывные направления.

—Тоестьмыможемпредсказать,чтотоповаяфармдесяткаилидвадцаткавскоромвремениможетизмениться?

— Топ-20 так точно. Умный топ-10 будет стремиться инкорпорировать в себя новых лидеров, покупая их. Вот Gilead транснационалы проморгали, и он уже обгоняет многие компании бигфармы.

—Аувасвперспективеестьпланыпокупкитакихпрорывныхкомпаний?

— Конечно. Только пока нет необходимого ресурса, и не только финансового, но и человеческого. Но я уже сейчас вижу несколько компаний, которые я, пожалуй, купил бы. Мы растем эволюционно — по мере появления новых задач. Сталкиваясь с новыми вызовами, пытаемся найти для них управленческий ресурс. Если бы лет пять-семь назад мы имели неограниченные ресурсы и купили какие-то компании, не факт, что мы смогли бы их интегрировать. Сейчас у нас гораздо больше компетенций, и мы могли бы уже думать об экспансии такого рода, но я предпочитаю этого не делать, пока не выполним задачи, о которых шла речь выше.

—Когдаформироваласьстратегия-2020,многиекнейотносилисьскептически,особенноктому,чтоунасбудетзначительнаядолясобственныхинноваций.Вывэтомсмыслеоптимист?