Эксперт № 41 (2013)

Первое. У всех у них технический бэкграунд, они уверенно чувствуют себя во всем, что касается высокотехнологичного «железа». Сочетание инженерного образования и практического опыта позволяет нашим героям без страха заходить в различные отрасли промышленности, в том числе далекие от их основной специальности, и успешно выстраивать самые разные техпроцессы — будь то высокоточная обработка металла, «чистое» литье, синтез полимеров, производство удобрений, переработка мусора или выработка электроэнергии.

Второе. Наши герои состоялись как управленцы, все они находятся на высоких руководящих позициях, но ни западные книжки по менеджменту, ни бизнес-школы им для этого не понадобились: управлять не всегда сговорчивыми поставщиками, не всегда вменяемыми подрядчиками и даже заказчиками, которые частенько «прессуют по полной», требуя невозможного, они учились на реальных проектах. Они — управленцы-практики, и в этом их особая ценность.

«Я учился на практике: набивал шишки, потом лез дальше. Пример мог брать только со своих прямых руководителей или же ориентироваться по ситуации — как оно само идет» (Андрей Шавкун, руководитель проектов капитального строительства нефтехимической компании «Сибур»).

«У меня сложилось так, что обучаться пришлось на практике, по ходу движения. Управленческие подходы рождались в процессе реализации проекта — из логики, из интуиции. Доказательством правильности наших действий стали реализованные в срок проекты» (Алексей Алешин).

«Руководителем я стал случайно. В 1993 году на участке, где я работал, наступил кризис: работы нет, денег нет, идей нет. Руководство решило поменять начальника участка. Назначили меня. Вытащить я его, конечно, не вытащил, но до конца он не умер. С тех пор учусь в бою: наблюдаю за разными руководителями с разными подходами и делаю работу над ошибками» (Александр Детин).

Но они не простые управленцы. Представители этой особой породы умеют много такого, чего от обычных менеджеров не требуется. В отличие от руководителей действующих предприятий, где все давно организовано и отлажено и завтра нужно будет делать ровно то же самое, что сегодня, наши герои во всех своих проектах управляют ходом событий, итог которых заранее не предрешен.

«Одно дело завод, который стоит и работает уже много лет. Там все относительно ясно и понятно. Для исправления любого сбоя имеется алгоритм действий. Совсем другое — создание нового производства. Тут ты никогда не знаешь, с чем столкнешься завтра» (Алексей Алешин).

Им часто приходится выступать кризис-менеджерами, и этой стороной своей профессии они владеют тоже в совершенстве.

«Я не нужен там, где все идет хорошо. Я нужен там, где все плохо. Потому что я могу вытащить ситуацию, повернуть ее в желаемое русло» (Александр Детин).

А поскольку создание серьезных производственных мощностей — это всегда командная игра, наши герои умеют создавать и сплачивать команды. Они нацеливают своих подчиненных на достижение общего для всех результата, умеют убедить их, что «нам нужна одна победа».

«Без команды я никто. Без команды, без поддержки людей, которым ты можешь доверять, на подобных стройках мало что может получиться. Реализовывать такие проекты можно только коллективной работой» (Андрей Шавкун).

«Проект строительства Тихвинского вагоностроительного завода мы начинали как отдельные личности — каждый со своим “единственно верным” мнением и амбициями. Но где-то на полпути стало очевидно, что мы — команда не по названию, а по сути. Это уже был единый организм, где все понимали друг друга с полуслова: юрист понимал конструктора, конструктор — технолога, технолог — людей из коммерческой службы и так далее. Уже не нужно было долгих объяснений, что и как делать. Мы все работали на общий результат, и работали очень слаженно» (Алексей Алешин).

«Я стараюсь подбирать к себе в команду упорных, несгибаемых ребят. Когда мы строили вторую очередь Южно-Балыкского газоперерабатывающего комплекса, я впервые понял, как эффективно может сработать коллектив, когда все думают об одном результате и тратят все силы на то, чтобы его достичь» (Дмитрий Фомин, директор по капитальному строительству «Ямал СПГ»).

И наконец, третье. В силу масштаба и сложности объектов, с которыми приходится иметь дело нашим героям, все они обладают компетенциями интеграторов. «Без этого ничего не построишь. Но в институтах этому не учат, — утверждает Петр Лямцев. — Этому учит жизненный опыт и рядом стоящие люди». К каждой задаче они подходят системно: изучают ее «от» и «до», а затем собирают из отдельных «кубиков» — новейших знаний, ценных практик, современных технологий, сотен единиц сложнейшего оборудования и тысяч тонн стройматериалов — одно целое, наилучший результат из всех возможных.

Целая когорта руководителей, носителей редких профессиональных компетенций и выдающихся личностных качеств, сформировалась сама собой, без какой бы то ни было системной кадровой работы государственных или иных структур

Фото: ИТАР-ТАСС

«Я себя не жалею»