Эксперт № 17 (2014)

Один из важнейших моментов — модернизация кухонного оборудования, которая позволяет сократить и число поваров, и число операций, максимально повысив производительность труда. Сегодня все предприятия компании разделяются по производительности на три категории: 110–130 клиентов на одного повара, 60–70 или 30–50 для удаленных объектов (там просто объективно нельзя послать одного повара на 100 клиентов, приходится посылать двух). Впрочем, есть и наиболее передовая фабрика-кухня на металлургическом заводе в Нижнем Тагиле, где один повар обслуживает уже 200 человек. Для этого пришлось убедить предприятие сделать серьезные инвестиции в новое оборудование, закупленное по рекомендации «Корпуса» как оператора. В итоге все принятые меры позволили серьезно сократить персонал — полторы тысячи человек из 13 тысяч.

Государство — незрелый заказчик

Именно из-за кризиса в «КорпусГрупп» задумались о секторе В2G, в первую очередь о школьном и больничном питании. Этот сегмент привлекателен тем, что, имея стабильное финансирование, придает большую финансовую устойчивость подрядчику, и это особенно важно в кризисные моменты, поясняет Олег Лобанов. «В 2008 году я был одним из инициаторов создания проекта “Школьное питание”, — рассказывает Лобанов. — В какой-то момент он даже обрел статус нацпроекта, но мы из него вышли, потому что, когда в мероприятие вовлекаются 11 министерств и каждое пытается на что-то влиять, становится ясно, что ничего хорошего не выйдет. Так и получилось, этот проект можно считать провальным: кроме частичной модернизации некоторых школьных кухонь, руководству которых удалось выиграть лоты на допфинансирование, принципиально ничего не изменилось. Очевидно, государство все еще незрелый заказчик, не понимает, что именно оно в итоге хочет получить. Начинать ведь надо далеко не с оборудования, а с модернизации меню: что и как готовить детям, чтобы они это еще и ели. Потом определять оператора для каждого объекта, и только потом оператор должен проследить, где и какое оборудование нужно поменять — зачастую оно даже не должно быть самым современным, самым дорогим, это будет избыточно, с излишними функциями».

Госструктуры и госкомпании, по опыту «КорпусГрупп», — вообще очень трудный заказчик, слишком консервативный и неповоротливый, и часто это не позволяет достигать максимальной эффективности. Так, в компании приводят пример организации питания в женском военном училище. В норму питания военных (без различия пола и возраста) входит довольно большое количество хлеба, которое девочки-подростки просто не съедают. Предложение «Корпуса» о снижении этой нормы и замены хлеба другими продуктами принято не было. Другой пример — уборка части станций московского метро. Все предложения о модернизации оборудования, дающего лучшую производительность и окупающегося за несколько лет, остаются без ответа. Ветошь и опилки — вот основные материалы, используемые сегодня при уборке метро. И это вполне устраивает его руководство.

Во многом проще оказалась работа с больницами. Здесь дело приходится иметь непосредственно с главными врачами, которым легче объяснить привлекательность аутсорсинга и принципы его работы, нежели сборной команде из 11 министерств. На сегодня компания осуществила два проекта по больничному питанию — в Ярославской психоневрологической больнице и Новокузнецкой областной клинической больнице. Сейчас готовится еще несколько аналогичных в разных регионах. Вся проделанная предварительно работа по повышению эффективности позволяет быстро и квалифицированно организовать качественное питание больных за небольшие бюджетные деньги. «Диетическое питание является частью лечебного процесса, поэтому мы работаем с пятнадцатью диетами, предлагаемыми Минздравом, — они называют их столами, — рассказывает Константин Балабанов , начальник отдела специальных проектов “КорпусГрупп”. — Преимущества клиники в том, что, оставляя на питание своих больных ту же сумму, которая выделяется государством, клиника серьезно экономит на сопровождении этой услуги. Разгружаются как минимум два бухгалтера, которые вели это направление, иные управленцы, уменьшается число работников кухни. Кроме того, за счет более прогрессивной организации труда высвобождаются площади, которые можно вернуть в коечный фонд и получать дополнительное финансирование от ФОМС. Так, в одной из больниц мы из семи пищеблоков высвободили пять.

В одном из помещений был поставлен новый аппарат для гемодиализа, в другом — организован кабинет для платных медуслуг, остальные превратились в палаты для больных. И таких помещений, используемых нерационально, сотни квадратных метров».