Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента

Причина первая. Изменились и рынок, и потребитель, клиент. Рынок просел, клиент стал беднее. Доходы уменьшились, вера в светлое экономическое будущее пошатнулась. Еще вчера он заезжал и с улыбкой закупал пять единиц вашего товара. А сегодня, проезжая мимо с кислой миной, машет рукой и кричит: «Спасибо, пока не куплю. Потерплю». Грустная кризисная история.

Другой клиент закупал товар ежемесячно, теперь – раз в квартал. Третий забегал каждый вечер за чем-нибудь вкусненьким к чаю – теперь же приходит только по субботам с длинным списком покупок и выбирает что подешевле. А четвертый потерял работу, поэтому покупает только самое необходимое и элементарное: хлеб, сахар, картошку и макароны… Потребитель изменился. Значит, нужно срочно меняться и бизнесу. По-другому общаться с клиентом. Чуть-чуть иначе работать. Об этом мы уже говорили.

Причина вторая. Мы уже начали меняться. 24 раза ударили по кризису. Сбросили балласт. Вполне вероятно, избавились от нытиков и «якорей». Однако они пусть и плохо, но работали, и теперь их работу должен делать кто-то другой. Брать новых сотрудников не вариант – бюджет не позволяет. Значит, будем больше выжимать – в хорошем, разумеется, смысле – из имеющихся кадров.

Да, я не считаю аморальным предлагать хорошему сотруднику работать за двоих за одну зарплату. Потому что если взять за основу социалистический подход (если кто забыл, «от каждого по способностям – каждому по труду») и не повышать «норму эксплуатации трудящихся», то очень скоро наступит «достойная альтернатива»: работнику придется не работать совсем ни за какие деньги. Или работать еще больше, но за гораздо меньшие, чем сейчас.

Повышая нагрузку на команду в условиях кризиса, ГЕНдиректор не наживает дополнительных богатств, а спасает рабочие места (и источник дохода) для всех членов экипажа. И об этом надо говорить сотруднику прямо: или ты эффективен на рабочем месте, или я тебя уволю, чтобы не погибнуть всем остальным.

Собираясь уволить сотрудника, изучите список его задач – что он делает, за что отвечает. И решите, кому вы их можете передать. За каждым бизнес-процессом должен быть закреплен сотрудник: он ведет, он отвечает.

Определите по каждому сотруднику:

• Кто делает?

• Что делает?

• Как делает?

• Где делает?

• С каким качеством делает?

• За какое время делает?

• Перед кем отчитывается?

Возникает закономерный вопрос: раньше за бизнес-процесс отвечал узкий специалист, теперь его уволили. Как не потерять в качестве? Ответ: расширяйте зону ответственности других сотрудников. Обучайте их новым навыкам. И даже шире – смежным профессиям.

Мы много говорили об оцифровке бизнеса, но не грех повторить. Только цифры! Каждому сотруднику – ключевые показатели (KPI). Получил новый пакет задач – в нагрузку KPI по ним. С вас – анализ и контроль. Важнейший момент – атмосфера в коллективе. Часть управленцев ушла или переместилась на уровень ниже. Но теперь нужен еще более строгий контроль, чем раньше. И здесь помогут прописанные ключевые показатели. Ежевечерний отчет, никакой болтовни, никакого «я звонил, я так старался, но не получилось».

Также я рекомендую в кризис немного увеличить нормативы. Например, для отдела продаж. Это может показаться странным: как, зачем? Людям ведь и так тяжело! Но, во-первых, это психология. Сотрудники быстрее поймут, что пришел кризис, что нужно сплотиться и ускоряться всем вместе. Во-вторых, мы же помним статистику: офисный работник непосредственно трудится около 50 % времени. Из личного опыта знаю, что не только офисный. На складе могут «пойти за товаром» и пропасть на полдня. Мастер сервиса вдруг убыл «искать инструмент» – и часами никто не может доискаться самого мастера. А пять чашек кофе в день? А пятнадцать сигарет? А посидеть-подождать, пока начальник даст распоряжение, хотя сам мог все сделать? Представьте, сколько времени на это уходит! И смело поднимите нормативы.

Чтобы легче запомнить, предлагаю простую аббревиатуру: ООМ. В кризис сотрудники должны быть:

1. Оцифрованы.

2. Обучены.

3. Мотивированы.

Тогда бизнес-машина сможет набрать нужную для обгона скорость.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Срочно оцифруйте компанию, если этого еще не сделали. Определите KPI каждого сотрудника. Пересмотрите и перераспределите бизнес-процессы, назначьте ответственных. Если кого-то увольняете, шлифуйте процессы так, чтобы «отряд не заметил потери бойца», а стал еще эффективнее. Поднимите нормативы – хотя бы в пробном режиме.

Антикризисный удар № 26. Выпустить новый товар или услугу

Инновация отличает лидера от догоняющего.

Стив Джобс, основатель корпорации Apple