Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента

ПРЯМО СЕЙЧАС

Составьте бюджет доходов и расходов компании на месяц или квартал – дальше не заглядывайте. Помните: в кризис бюджет – это документ, который должен находиться у ГЕНдиректора на столе, в компьютере/планшете/смартфоне и в голове.

Антикризисный удар № 3. Сделать план движения денежных средств – ДДС

Нельзя гоняться за деньгами – нужно идти им навстречу.

Аристотель Онассис, один из богатейших людей XX века

Самое страшное, что может случиться в компании, – превышение расходов над доходами, называемое отрицательным денежным потоком. В прошлой главе я говорил: у многих компаний нет бюджетов – я был шокирован, когда об этом узнал. Шок усилился, когда оказалось, что многие ГЕНдиректора или собственники к тому же просто не знают, что такое ДДС. Естественно, что у них нет и бюджета движения денежных средств.

ДДС – это прогнозный план, или прогнозная доходная ведомость. В нем фиксируется вся информация о движении денег и состоянии расчетного счета в компании. ДДС позволяет ГЕНдиректору или собственнику увидеть, когда поступают деньги, когда платить по обязательствам – как вообще дела у компании. Благодаря ДДС ГЕНдиректор или собственник может управлять движением денежных средств. Я считаю план ДДС родным братом бюджета доходов и расходов. Со стороны они могут даже показаться близнецами: оба демонстрируют финансовое положение компании. Но между ними есть, говоря по-одесски, две большие разницы. БДР составляется для расчета прибыли, а в плане ДДС отображаются все финансовые операции и денежные потоки.

В годы кризиса я жестко контролирую обоих братьев – и доходы/расходы, и движение денежных средств. Анализирую их по утрам и вечерам – дважды в сутки. И вам советую делать то же самое. Оба эти документа (БДР и ДДС) вместе дают общую картину. Настаиваю: они обязательно должны быть на столе каждого собственника. Чтобы утром анализировать цифры и, если нужно, корректировать их. А вечером смотреть план-факт – каковы результаты утренних правок.

Если у вас пока нет БДР и плана ДДС – срочно составляйте. Найдите того человека, который это сделает. В кризис работать без этих документов нельзя! Пока же идет поиск специалиста, составьте первую версию плана ДДС сами: соберите операционных директоров, главного бухгалтера, экономиста/финменеджера/финдиректора – кто там у вас отвечает за управленческий отчет? Позовите также всех руководителей бэк-офиса.

Спросите у собравшихся: когда (пусть прозвучат конкретные даты!) компания получит доходы от операционной деятельности? Например, продадим партию продукта: сколько будет выручки и в какой день? Если у вас несколько центров прибыли, запросите информацию у каждого – сколько и когда заработаем? Разберетесь с доходами – переходите к расходам. Пусть работники бэк-офиса ответят, какие расходы планируются – когда и сколько?

Зафиксируйте всё в плане ДДС. Его важнейшая функция – показывать, когда конкретно, в какие дни придут и уйдут деньги. Это архиважно понимать, чтобы не допустить отрицательного денежного потока. Поясню на примере. Вы видите в бюджете доходов и расходов: в январе продажи будут на 100 миллионов рублей. Посчитали планируемые операционные и общие расходы – 90 миллионов. Остается десять. Из них минус налоги, минус проценты по кредитам… Получается пять миллионов чистой прибыли.

Вроде жить можно, могу позволить: своему автомобилю – техосмотр, жене – сумочку, детей – к бабушке в Геленджик. В бюджете все нормально: вы же подсчитали и успокоились. А компания между тем оказалась на краю пропасти: 80 миллионов расходной части нужно выплатить в первую и вторую недели месяца, а 90 миллионов доходов придут только после 23-го числа – это начало четвертой недели. Как платить зарплату сотрудникам – не позднее 15-го числа по Трудовому кодексу? А налоги? А аренда, коммуналка, уборка? Как в первые недели рассчитываться с поставщиками? А еще выплаты по кредиту – и тоже 15-го числа…

Откуда на все перечисленное взять деньги? Они как бы есть, но на самом деле их нет – будут только числа 24–25-го. ДДС рвется, в компании – отрицательный денежный поток. Чтобы такого не произошло, нужно управлять движением денежных средств. Разбивать ДДС хотя бы понедельно, а лучше – на каждый день. Цель – не допустить кассового разрыва. И если нужно, принимать экстренные меры. Что делал я, когда в компании был отрицательный денежный поток? Приглашал операционных директоров и ставил четкую задачу: даю возможность в течение двух дней продать 3–5–7 автомобилей со скидкой до 15 %. Иди и продай прямо сейчас. Отчет – вечером в 20:00. Или всякий раз, когда приедет клиент с наличными деньгами.