Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента

В годы кризиса я призываю считать не просто валовую прибыль компании или не только чистую прибыль – начните считать прибыль EBITDA. И тогда вы будете понимать, насколько эффективна компания, какова тенденция ее развития, куда вы движетесь, насколько быстро – упаси бог! – падаете. Начав считать EBITDA, вы автоматически станете фокусироваться на том, как увеличить доходы. И как соптимизировать, за счет чего жестко порезать расходы – операционные и общие.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Сохраните формулу для подсчета прибыли EBITDA[13]. Посчитайте ее уже сегодня вечером. И начните делать это систематически.

Антикризисный удар № 2. Сделать бюджет доходов и расходов

Надейся на лучшее, планируй худшее.

Антикризисный принцип Владимира Моженкова

Я провел сотни бизнес-консультаций с ГЕНдиректорами и собственниками. Помню, как поразился на первой же встрече: крупная компания, сотни миллионов выручки… А бюджета нет! Разве такое возможно?! Но пришел следующий собственник – компания еще крупнее, выручка более миллиарда. А бюджета тоже нет. Я испытал шок. Сейчас-то я уже привык – это общая проблема. У большинства компаний нет бюджета. А если и есть, то он часто сделан вкривь и вкось.

Да, если у вас небольшой бизнес, выручка до 20 миллионов рублей в год, обходиться без структурного бюджета простительно. В таком случае собственник может хранить бюджет в собственной голове.

Но если вы крупная компания, а посчитать себестоимость продукции не можете или не знаете маржу… В кризис такая неосведомленность представляет для бизнеса смертельную опасность. Руководству нужно срочно садиться и составлять бюджет доходов и расходов (БДР), он же – прогнозный бюджет. Потому что без него вы так и не узнаете, где теряете деньги.

Слышу ваш вопрос: а как прогнозировать в кризис, когда столько неизвестного и неопределенного? Да, сложно. И да, нужно быть реалистами. Ситуация может (и наверняка будет) меняться к худшему. По этой причине следует разом прописать три бюджета – три сценария будущего. Подробно мы говорили об этом в главе «Сели, написали, успокоились…» Напомню.

1. «Жесткий»: план выживания.

2. Возвращение на докризисный уровень.

3. Усиление и развитие компании.

Слышу следующий вопрос: нужно просчитывать кризис сразу на год вперед? Нет, не нужно, переходите на так называемый эластичный бюджет – заглядывайте максимум на месяц вперед. Например, кризис ударил в конце марта. Тут же нужно сесть и составить бюджет на апрель. Положить рядом план-факт за январь – февраль – март. Проанализировать доходы и расходы. И, трезво оценивая ситуацию, сверстать эластичный бюджет на ближайший месяц.

Если у вас компания крупная, можете бюджетироваться на три месяца. Но не больше! Иначе вы потеряете слишком много времени, а в кризис время – вы помните – самый большой дефицит.

Как правильно составить бюджет? Есть два пути: легкий и правильный. В легком ГЕНдиректор приглашает в свой кабинет главного бухгалтера и/или финансового директора. Они вдвоем-втроем и составляют документ. Конечно, это лучше, чем ничего. Но предпочтительнее выбрать другой путь – подключить всех руководителей, менеджеров. Поставить перед ними задачу: составить бюджет своего подразделения и защитить его на бюджетном комитете или перед ГЕНдиректором. Таким образом вы выбьете сразу три цели: а) сильнее вовлечете руководителей в общее дело, б) повысите их финансовую грамотность и в) дадите им почувствовать большую финансовую ответственность.

Прогнозный бюджет отражает финансовые результаты (доходы и расходы) работы компании. Он показывает эффективность каждого подразделения и компании в целом. Помогает ГЕНдиректору или собственнику найти и устранить «узкие места», оптимизировать расходы.

БДР делится на две части: доходную и расходную.

В доходную часть включают:

• прибыль от продажи основной продукции;

• прибыль от других типов реализации продукции;

• прибыль от внереализационных доходов: доходы от займов, предоставленных другим компаниям, прибыль от курсовой разницы и т. д.

В расходную часть включают:

• производственные расходы;

• расходы, относящиеся к основной деятельности, в том числе оплата труда;

• административные и управленческие расходы;

• расходы на прочие нужды. Сюда включаются процентные выплаты по кредитам и т. д.

Грамотный бюджет доходов и расходов дает руководителю ответы на следующие вопросы:

• Какой будет прибыль? Как она изменится по сравнению с прошлым годом, кварталом?

• Какие направления бизнеса и продукты принесут основную прибыль?

• Где прибыли будет меньше? Почему?

• Как изменится прибыль компании, если изменятся разные параметры: цены, скидки на товары, объемы продаж и т. д.?

• Какие расходы обоснованны, а что можно сократить?

• Как уменьшить себестоимость продукции?

• Как увеличить эффективность использования запасов компании и оборотных средств?