Думай, решай, управляй! Как стать эффективным лидером и оставаться им в кризис

Поделюсь собственным опытом. Когда я был куратором нескольких подразделений, мы проводили еженедельные встречи с их руководителями. Каждый из них по очереди выступал в роли куратора: собирал информацию от других подразделений, проводил общее совещание, вникал в их проблемы и ставил им задачи. Я, разумеется, находился рядом. После оставался с тем или иным руководителем наедине и давал ему обратную связь: оценивал, как он провел встречу, отмечал, что было сделано хорошо, а что упущено, какие вопросы можно было опустить, а какие требовалось разобрать более подробно. В результате он начинал понимать, что действует не только в рамках своего подразделения, и хорошо представлял, чем занимаются смежники. Такая практика способствует развитию сотрудников, а вам позволяет минимизировать свои временные затраты. Кроме того, проясняется вопрос, кто из подчиненных способен подменить вас, когда вы будете в отпуске, в командировке или заболеете.

При подобном подходе вы никогда не утратите контроль над сотрудниками и всегда будете иметь объективную оперативную информацию. Не менее важно и то, что таким образом вы воспитываете в сотрудниках самостоятельность.

Это важно

Совещания — не рутина, а инструмент, благодаря которому вы контролируете выполнение бизнес-показателей, выстраиваете коммуникации внутри своего подразделения, учите подчиненных большей самостоятельности.

Глава 11. Делегирование

Зачастую молодой руководитель сталкивается с постоянным недовыполнением задач своими подчиненными. Действительно, такая проблема существует. Бывает, что люди ленятся, боятся ответственности, сомневаются в своих силах, а в результате передают нам, управленцам, часть своих обязанностей. И мы начинаем составлять за них отчеты, перепроверяем за ними данные, а порой даже выполняем их прямые обязанности.

И снова пример из собственного опыта. В свое время перевели меня из района в область в качестве начальника отдела. Я приехал, вышел на работу, со всеми познакомился. В первый рабочий день просто сидел и наблюдал за тем, чем занимаются мои сотрудники. В 18:00 все выключили компьютеры и ушли домой. Я сижу и жду, когда придет уборщица. Вскоре она появилась, я поздоровался и спрашиваю:

— Скажите, пожалуйста, во сколько предыдущий начальник уходил с работы?

— Да она порой тут и до восьми, и до девяти засиживалась.

— Понятно. А сотрудницы тоже?

— Нет, они всегда в шесть уходят.

— М-м-м, — говорю, — замечательно. Ну ладно, спасибо.

Так, с уборщицей мы поговорили. Хорошо. Для себя я сделал вывод, что предыдущий руководитель либо неправильно организовывал свой рабочий день, либо выполнял какие-то задачи за подчиненных.

На следующий день я провел с отделом небольшую оперативку и попросил каждого написать, за какой участок работы он отвечает, чем конкретно занимается, какие отчеты и как часто сдает (глава 2). Попросил к утру предоставить мне свои записи и предупредил, что завтра потрачу полдня на личное общение с каждым из них.

На следующий день я поговорил со всеми по очереди, понял, кто за что отвечает, и каждому поставил задачу. Затем еще раз собрал всех и сказал: «Дорогие друзья, я пришел сюда для того, чтобы поднять ваш отдел с низов рейтинговой таблицы, — мы с вами должны быть впереди планеты всей. Но самое главное — чтобы мы получали нормальные премии».

Разумеется, сотрудники, услышав о премиях, не поверили мне и отнеслись очень скептически. Они сказали, что уже полгода премий не получают, потому что отдел не выполняет план. Я ответил: «Коллеги, не вопрос. Давайте договоримся так: вы выполняете все мои указания, четко справляетесь со своими задачами — а моей задачей будет получение вами премии». Ударили по рукам, и работа началась.

На следующий день подходит ко мне сотрудница и говорит:

— Ой, Артём, я не знаю, как делать это и вот это.

— А кто должен знать?

— Ну… мы сдаем отчет в бухгалтерию или в планово-экономический отдел.

— О’кей, звоните в планово-экономический отдел — сотруднику, который отвечает за эту отчетность, поговорите с ним.

— Э… Ну ладно.

Ушла. Через полчаса спрашиваю:

— Ну что, решен вопрос?

— Да, вопрос решен.

Следующий подходит:

— Вы знаете, у меня такая ситуация… я не могу вот этого добиться. Вы, наверное, сами позвоните?

— Нет-нет, стоп. Подождите. Вы знаете, кто отвечает за это направление?

— Да, знаю.

— В каком подразделении этот человек работает?

— В IT-подразделении.

— Пожалуйста, позвоните туда и разберитесь, что к чему. Если компетенций вашего уровня не хватит и вы не сможете договориться с сотрудником, то я сам решу этот вопрос непосредственно с руководителем этого отдела.

Через два часа мне докладывают, что вопрос решен.